新兴市场信用卡困局中国重演 谁可成为中国运通

　　陷入规模与安全、风险和收益困局

　　本刊特约研究员 杜丽虹/文

　　编者按

　　中国信用卡市场正处于发展的初期阶段，银行需要规模来摊销成本、尽快实现盈利，但如果以降低门槛来拓展市场，发卡量的几何增长背后是风险的快速累积。信用卡并不是一个有了规模就有了一切的行业，只简单效仿韩国和中国台湾地区信用卡的促销方式、奉行“以量取胜”的战略该反思一下了！

　　韩国的信用卡危机提示我们，在新兴市场国家，风险评估和风险转移体系的发展速度通常落后于发卡量的增长速度。当前，理顺盈利模式、建立

　　面对规模与安全、利润率与风险的两难，银行将如何抉择？美国信用卡市场两大巨头美国运通和MBNA足可借鉴。他们通过引入第三个维度的竞争法则——轻资产战略来提升资产周转率(资产杠杆率)，使得银行整体资产的回报率提高，进而减低对规模化的压力，使规模化的道路可以走得更加稳健。其中，美国运通的发展路径和以支付为中心的盈利模式更值得推崇。

　　但是学习运通注定是艰难的。目前中国的资产证券化市场还处于萌芽期，信用卡证券化的定价体系更是严重缺失，这在无形中增加了中国信用卡发展的风险。此外，与商家联合、以支付返点收益为主的盈利模式，也还未能得到业界的认同——根据麦肯锡的统计数据，目前中国的商家返点率比欧美国家低30-50%。

　　快速增长的中国内地信用卡市场已经到达发展的三岔口——是一味追求规模重蹈韩国信用卡市场覆辙，还是优化发展模式，引入轻资产战略。中国银行们将如何应对，我们拭目以待

　　自2005年以来，中国信用卡进入了几何级数的增长阶段，银联标准信用卡从2005年的50万张上升到2006年的313万张，并计划在2007年突破1000万张；而工行、建行、招商银行更是在2006年底突破了千万张的发卡规模。一些银行的信用卡业务短短两三年就号称实现盈利，打破了国际上自发卡之日起5-8年实现盈亏平衡的惯例。

　　中国信用卡市场的成长令世界瞩目，但这一现象背后却隐藏着危机。实际上，在新兴市场信用卡发展的早期，面对“无限庞大”的市场空间，很多国家都出现了银行“跑马圈地”式的竞争，发卡量短期内成几何级数的增长，银行迅速实现盈利；但快并不一定是件好事，几年前韩国的信用卡危机已经为全球信用卡银行敲响了警钟。

　　新兴市场信用卡发展困局中国重演

　　今天中国内地信用卡市场的迅速发展与上世纪90年代末的韩国和几年前我国台湾地区何其相似。实际上，目前内地银行信用卡部门的精英大多是从台湾银行挖过来的，因此连促销的策略也几乎是以前台湾的翻版——免年费、送礼品、返现金。

　　信用卡业务高速增长是件好事，但超速发展就会带来隐忧：在发卡量几何级数增长的同时，信用卡的风险评估和风险转移体系很难跟上。以浦发银行为例，在发卡之初，银行采用了花旗银行的全球征信体系，要求申请人提供比较全面的个人财产收入和信用资料证明，结果10个月发卡量不足万张，此后银行降低了申请难度，月发卡量以30-40%的速度增长——可见，发卡量的快速增长并不难，难的是如何控制背后的风险。

　　目前，中国内地的信用卡贷款利率受到管制，日利率在万分之五左右(年利率达到18%以上)，因此，各家银行在信用卡市场上的竞争只能通过提高透支额、降低手续费、免年费等方式来打变相的价格战。如，2006年以来，工行、农行等纷纷将信用卡取现的手续费从3%降至1%，民生更提出取现免手续费的优惠政策；同时，各家银行还不断提高透支额度，从5万元到10万元，甚至是100万元、300万元，大大突破了现行《银行管理条例》中规定的5万元透支上限。在此趋势下，即将出台的新《银行管理条例》很可能会将月透支额5万元的上限放松，以便为银行业普遍采用的额度竞争从法律上正名。

　　上述行为表面看是一种促销行为，实则以降低消费者透支门槛为代价刺激刷卡消费，为消费者过度透支埋下了隐患。以量取胜的台湾模式在台湾本地都遭遇了寒流，移植到内地是否会带来更大风险？

　　当前中国内地信用卡市场的超快增长已经引起各方的关注。2007年3月11日，银监会下发通知，严禁银行盲目发卡，要求商业银行加强风险管理。但是，面对风险银行为什么不适当放缓扩张速度，以更加稳健的步伐增长呢？原因就在于：对于新兴市场的银行，规模是信用卡行业的命脉，没有了规模就无法摊薄巨额的营销成本、人员成本、场地成本等。

　　有专家说，100万张卡是银行信用卡业务的盈利门槛，但激烈的竞争使信用卡行业的盈利门槛大大提高。仅以营销费用一项为例，2006年VISA在中国投入的广告费高达2亿美元，今年预计将达到5亿美元，表面看这些营销费用是由国际信用卡组织掏的腰包，但实际上羊毛出在羊身上，最终买单的还是国内的商业银行：VISA针对国内商业银行的收费有20项之多，如，对使用其品牌但不经由其网络交易的项目也要收取相当于交易金额万分之二的评估费等——这些营销费用都需要用规模来摊销。此外，银行自身也投入了大量的促销费用，例如，兴业银行推广双币种信用卡时，申卡成功并在30天内消费99元的用户，除免年费外，还可获赠价值200元的多士炉或电熨斗、吸尘器；而在浦发银行的一次促销活动中，申请金卡成功、并在第一个月刷卡满三次的持卡人，即可获赠价值1000元的飞利浦Hi-Fi音响一套。上述“赔本赚吆喝”的营销行为，其根本目的在于培养消费者的刷卡透支习惯，促销是为了以后潜在的规模释放。

　　但规模的超速释放必然带来风险边界的扩张——无论是韩国，还是台湾地区，亚洲新兴市场的经验教训都表明，在信用卡市场的规模化初期，银行风险评估和风险转移体系的发展速度都显著落后于其发卡量的增长速度。但是，如果银行不进行超速扩张，信用卡规模化初期的巨额成本将成为新兴市场银行的沉重负担——银行陷入了规模与安全、风险和收益困局之中。

　　打破规模和安全的两难困局：引入轻资产战略

　　风险和收益的困局困扰着几乎所有新兴市场的信用卡银行，如果我们将规模化所带来的利润率提升(营销费用等固定成本被摊销)与超速增长所带来的风险边界扩张绘制在一个两维的平面内(见图1)，则新兴市场银行面临着规模与安全、收益与风险的两维竞争困局——要想盈利就必须拓展风险边界，而要想降低风险就要在很长一段时间内达不到规模化的盈利点。…

　　如何打破困局，美国信用卡专业银行的成长战略为我们提供了有益的参考。

　　如果说新兴市场银行在信用卡领域是两维竞争，那么，成熟市场银行的信用卡战略则是三个维度的竞争——正是“轻资产战略”这第三个维度的引入，帮助银行突破了以往规模与安全的困境。