信用卡泡沫 美国运通轻资产战略值得借鉴(4)

　　美国运通金融模式仍嫌传统

　　与之相比，尽管在证券化之前，美国运通实际控制的贷款(应收款)资产回报率高达5.2%，显著高于MBNA的实际控制资产回报率(3.4%)，但美国运通的资产(应收款和贷款)证券化比例仅为25%，显著低于MBNA。低比例的证券化意味着美国运通实际控制资产的回报率在进入资产负债表时仅被放大了1.35倍(1/(1-25.7%))，而MBNA是3.6倍。相应地，美国运通表内贷款资产的税前回报率在进入资产负债表时仅由5.2%上升到7%，低于MBNA的12.2%；而考虑其他资产、成本后的总资产回报率仅为3.2%，低于MBNA的4.3%——证券化以后，MBNA的表内资产回报率明显高于美国运通。

　　MBNA通过金融模式的创新，放大了“实际控制贷款(应收款)资产/表内贷款(应收款)资产”的杠杆，从而提高了表内资产的回报率，并能够以更少的资本支撑更大规模的资产和扩张。在表内资产回报率的较量中MBNA的金融模式更胜一筹。

　　发现更多形式的轻资产战略

　　除了美国运通“以支付为中心”的创新经营模式和MBNA“以证券化为核心”的创新金融模式，轻资产战略其实还有很多其他形式。

　　如，

信息化系统对人力、场地等固定成本的替代与“轻化”。美国运通经过对网络工程的重新设计改造，节约了大量人力成本和场地成本，在2000-2005年间，尽管公司发行在外的信用卡数量由50万张上升到70万张，升幅接近40%，但其员工数量却从2000年的88900人下降到2005年的65800人，减少了25%(见图6)。即使剔除剥离金融咨询子公司(AEFA)的影响，美国运通信用卡部门的减员人数也在10~15%之间。网络化使人均工作效率提升了45%，再加上场地等其他成本的节约，在2001-2005年间，公司每年因网络流程改造所创造的成本节约都在10亿美元以上。

　　其实，MBNA也在努力减少自身在人员和网点上的投入，它通过借用与其建立合作关系的、分布在美国、英国和加拿大等地的15000家银行分支机构和5000家专业协会来发行MBNA品牌的信用卡，从而大大降低了自身的固定资产支出，实现了轻资产运营。

　　此外，花旗银行对其ATM机的证券化处理也是银行轻资产战略的经典——与一般理念中将贷款资产或应收款资产证券化出售的模式不同，花旗是将它的固定资产ATM机出售了——这部分资产虽然能够提供稳定回报，但是就单个机器而言，却缺乏成长性，还占用了不少资本，证券化后将回笼资金投资于更具成长性的业务上，无疑是花旗实现扩张、尤其是海外扩张的明智决策。

　　快速发展的中国内地信用卡市场

　　工商银行的牡丹信用卡(包括准贷记卡)到2006年底已发行1112万张，年消费总额达到1053亿元，同比增长50%以上；招商银行2006年底信用卡发行也超过1000万张，较上年增长100%以上，过去1年招行信用卡实现的人民币消费金额超过前三年总和，创下单月最高消费总额80亿元人民币的纪录，2007年公司更提出发卡量突破1500万张的计划；民生银行在信用卡市场上起步较晚，2005年6月才获批发行信用卡，2005年底发卡量达到10万张，2006年底突破100万张，日发卡量1700张；此外，兴业银行自2004年7月推出首张信用卡以来，到2006年底，发卡量也突破100万张；在2006年发卡量突破100万张的还有交通银行、广发银行等。

　　韩国和中国台湾相继发生信用卡危机

　　亚洲金融危机结束后的5年间，信用卡市场的繁荣一度成了解决韩国经济困难的灵丹妙药。但是，危机的种子已经播下——为了实现快速盈利，韩国的银行并不对客户的信用程度进行充分审查，就随意放贷，甚至很多无业者也能申请到信用卡。到2003年，韩国的信用卡渗透率达到70%，比美国65%的渗透率还高；韩国成人平均每人拥有4.5张信用卡，拥有10张信用卡的人数也已超过23万。 这一时期，由于韩国经济形式较好，再加上个人风险的累积需要一定的时期，因此，银行的坏账率并不高，信用卡公司个个赚得盆满钵满。但是，随着韩国经济陷入暂时萧条，2002年，韩国信用卡危机开始显现，当年信用卡公司出现了2616亿韩元的大窟窿。2003年1月，信用卡公司赤字总额更进一步上升到4128亿韩元，一场酝酿已久的信用卡危机已不可避免。当年9月末，350万韩国人未能按期还款，占韩国工作人口的16%，另外，信用卡欠款一个月以上的约有10%(美国仅为4%)，8个主要信用卡公司的坏账率达13.5%，面临破产威胁。2003年11月23日，韩国最大的信用卡公司LG信用卡公司获得2万亿韩元(合17亿美元)的紧急救援，得以避免破产命运，这已是两年来韩国第四家需要输血的信用卡公司。为了重组，LG信用卡公司计划两年内削减9万亿韩元坏账，同时裁员2100名，占总雇员人数的25%。此外，公司还计划砍掉一半零售分支机构，以进一步削减成本。信用卡危机让韩国银行和韩国消费者都付出了沉痛的代价。

　　中国台湾地区1993年开放信用卡市场，截止到2005年6月，其信用卡发行量已达到4300万张，较3年前翻了一倍，信用卡渗透率已达到80%以上。但是快速增长的信用卡市场也带来大量负面影响：累计透支金额占台湾GDP的6%，岛内四成以上持卡人每月拿两成以上薪水去还债，70万人成为“卡奴”，平均每月有40000人因刷卡过度而破产。卡债在冲击社会稳定的同时，也给台湾经济带来了负面的影响，2006年2月，台湾“主计处”预估，卡债的冲击将使岛内2006年民间消费减少200亿元新台币。为此，台湾不得不对信用卡采取限制措施，包括提高办卡门槛、限制信用卡赠品总值等，并试图提高最低月还款比例(由目前的3%提高到20%)。但是，台湾的银行仍在竭力刺激岛内民众办卡、刷卡，为了能够以量取胜，各大银行推出各种促销活动，包括回馈礼物、累积红利换赠品、现金回馈、抽百万元奖金，持卡人“中奖”。……激烈的竞争使发卡量不足100万张的银行难以盈利，但过度的规模竞争又导致风险的积聚，信用卡呆账率已由两年前的2%上升到2.4%，部分大型信用卡银行的呆账率已达到3%以上，近两年每年冲销的坏账都在200亿新台币以上，从而大大影响了银行的盈利能力。

　　运通轻资产战略的全球复制

　　“以支付为中心”的轻资产战略模式在全球成功复制，使美国运通的信用卡业务摆脱了美国市场的规模“天花板”

　　美国运通和MBNA凭借不同的模式创新，都实现了轻资产战略，在提升资产回报方面各有所长。不过，故事还没有结束。

　　尽管轻资产战略在规模化的形成过程中，为银行提供了更灵活的竞争手段和有限风险承担下更高的回报率；但在规模化后期、信用卡市场接近饱和的时候，利润率的下滑威胁超过了轻资产战略的收益提升作用，银行再次陷入了成长与安全的困境。尤其是对于上市银行，失去了成长潜力就意味着失去了估值优势，进而将失去并购拓展的条件，甚至可能沦为别人的并购对象。此时，银行能否通过全球化扩张来延伸轻资产战略模式，就成为制胜的关键。

　　MBNA对新兴市场的忽视最终让它陷入了成长动力衰竭的“死局”——2003年以后，在失去了发达国家市场扩张的动力后，公司开始寻求向多元化、细分市场和低端市场的拓展，但这些决策都与其原来的轻资产战略相矛盾：多元化策略下进入的企业贷款市场，其证券化比例只有信用卡业务的三分之一，增加了资产负债表的负担；规模化策略下进入的低端市场，其高违约率又会破坏MBNA原来的良好信用记录，从而降低了整体资产的证券化定价水平；最后，细分化策略下进入的利基市场(通常为大企业忽略的某些细分市场)，则加重了公司的固定成本负担。总之，一系列错误的决策使公司净利润下降94%，股价暴跌，于2005年被美洲银行收购。

　　与MBNA固守成熟市场、以高资本充足率来抵御风险、最终背离了轻资产战略的核心不同，美国运通借助全球化来拓展它的返点收益模式，将自己一直坚守的“以支付为中心”的轻资产战略模式在世界范围内加以复制，从而突破了增长的天花板，实现了规模化的稳健扩张从而将轻资产战略提升到一个更广阔的平台上。

　　多元化弯路适时调整

　　上世纪90年代，美国运通也曾面临规模化的天花板，并试图通过多元化业务来拓展自己的市场空间，它开始大力发展自己的金融咨询业务，并通过一系列的并购，使公司旗下的金融咨询公司(American Express Financial Advisor, AEFA)拥有了自己的证券公司、基金公司、保险公司以及庞大的财务顾问团队。同时，运通旗下的运通银行(American Express Bank, AEB)开始向企业贷款领域延伸。但是多元化的道路增加了公司资产负债表的资产负担，使公司整体的资产回报率由信用卡单一业务的超过30%下降到20%左右。不仅如此，增加的资产也相应增加了风险，在经历了一系列打击后，美国运通决定减负，将非核心业务的沉重资产负担剥离出去，从而为全球化的轻装上阵做好了准备。

　　在1998年海湾战争的冲击下，运通银行的公司贷款业务遭遇损失，从1999年开始公司逐步减少和剥离其企业贷款业务，向私人银行和个人金融业务领域转型。

　　2001年，9.11的打击对美国运通再次形成重创，公司旗下的金融咨询子公司(AEFA)的资产管理业务遭遇了10亿美元的巨额损失，收入下降33%，净利润下降50%；与之相对，公司的信用卡支付业务虽然在9.11后也面临经济衰退、消费萎缩的压力，但总体表现相对稳定，信用卡及旅游部门的收入还轻微上升了4%，净利润则下降24%；运通银行(AEB)经过重组转型后业绩相对稳定，到2001年已有46%的收益来自于全球化的私人银行和个人金融业务，2001年剔除重组费用后的净利润达到5200万美元；但总体上，由于投资损失加上重组裁员的费用，2001年运通的总损失额高达16亿美元，导致股价下跌34%，比同期金融指数还多下跌25个百分点(见图)。

　　在1990年代后半期和21世纪初的几年，低息和消费的增长推动了美国信用卡贷款额的增长，在这一时期美国运通也将信用卡贷款业务作为其未来的发展重点之一，信用卡贷款业务的收益贡献从1995年的4%上升到2001年的19%。但2003年，美国政府提高了信用卡最低还款额的门槛，美国整体信用卡贷款增速减缓，意识到表内贷款资产的信用风险，公司明确提出了“支付为中心”的经营模式，将信用卡贷款业务放在从属位置上，强化了轻资产的经营模式。

　　2004年，美国运通诉Visa & Master Card垄断的官司胜诉，美国政府允许一家传统银行与多家信用卡公司合作，联合发卡模式在美国本土的推行为美国运通打开了一片新的市场空间，当年公司即与美国最大的两家信用卡贷款银行花旗和MBNA签署了联合发卡协议，以期结合运通广泛的商家网络折扣和贷款银行雄厚的资金实力获得更多的客户。也就是在这一年，公司决定剥离其金融咨询子公司(AEFA)，以便集中资源配置在风险更低、资产回报率更高的信用卡业务上(AEFA公司的资产回报率为10%左右，而信用卡部门的回报率在30%以上)，2005年AEFA的剥离正式完成。2004年，公司还出售了旗下针对小企业的设备融资租赁业务和ATM业务，并通过售后租回的方式来减少自己的房地产资产持有。所有出售资金所得都被用于开发以支付为中心、多品牌、多渠道、多地域的信用卡业务。

　　非核心业务的减负使运通的全球化战略可以“轻装上阵”。

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