伟创力：EMS远大梦想

　　在快速成为世界最大的电子制造服务供应商后，伟创力将借力中国完成更高的目标

　　文/本刊特约记者 朱远

　　数字最能证明伟创力(Flextronics)的卓越。

　　“日均生产50万件产品、7万个工作项目…”在伟创力上海马陆制造中心内，这一组数据与戴尔、摩托罗拉、诺基亚、西门子、微软等世界知名厂商联系在一起。

　　在伟创力的产品展示中心，你还会发现，自己随身用的索尼爱立信手机、办公室用的爱普生打印机、施乐复印机、富可视(InFocus)投影仪、在家里玩的微软(Xbox)电视游戏系统都出自伟创力之手。

　　其实，伟创力的产品远不止这些。如今，它正日益呈现出世界上最大的电子制造服务供应商(EMS)的姿态。

　　斯坎伯格魔方

　　“我们是EMS而非OEM！”伟创力上海及北中国区营运总经理苏明存一再强调。

　　而实际上，能够成长为世界上最大的EMS企业，则是伟创力的创始人乔∙麦肯锡先生30多年前所始料不及的。

　　1969年，制造工程师出身的麦肯锡所供职的企业破产，不甘心失业的麦肯锡在美国加利福尼亚州创办了伟创力，专门承接硅谷大大小小企业应付不过来的业务，专注于零部件在集成电路板上的手工焊接工作。

　　麦肯锡的妻子成为公司的第一位雇员，伟创力就是以这种“夫妻店”的方式开始前进。

　　但在硅谷的那些电子产品制造商眼里，伟创力所做的活儿实在是太微不足道了，所以很不屑地冠于其“Board Stuffers(集成电路板组装佬)”的绰号。而伟创力也在这种压力下艰难生存着。

　　直到1980年，麦肯锡把伟创力转手卖给鲍勃∙托德等人，正是托德的不懈努力，改变了伟创力和这个行业的面孔，伟创力得以彻底摘掉原先的绰号，替换之的是名正言顺的“合同制造厂商(Contract Manufacture Firm)”。

　　1981年，伟创力在新加坡设立工厂，成为美国第一家走出国门在海外设厂的制造商，此举拉开了伟创力全球布局的帷幕。

　　20世纪80年代中期，伟创力不安分于仅仅把重点置于制造过程，大胆地把自己的业务触角伸到全权替客户采购零部件上。这样，客户可不再去关注制造流程的细节问题，而只是确认计划的有效性。不过，伟创力并不止步于此，还借助CAD工具替客户进行部分的研发和设计工作。

　　这一揽子服务的推出使伟创力的发展如虎添翼。

　　然而好景不长，和同行业的其他企业一样，伟创力同样未能逃脱20世纪80年末期美国的产业震荡期，出现了大幅亏损，好在伟创力在亚洲的工厂挽救了其破产的命运。正因如此，20世纪90年代初，伟创力把全球总部搬到新加坡。

　　“离家出走”的伟创力未来之路怎么走？这是当时困扰伟创力高层的一个现实问题。这时，一个名叫迈克尔∙马克的人挺身而出。

　　早在1989年，马克就以一名工厂经理的身份入主伟创力。不过，他没想到竟然遭客户指责“不懂制造质量”。马克一气之下愤愤离去，加盟一家名为Metcal的小型精确制热设备公司担任CEO。

　　然而，那个客户的评论以及推荐理查德∙斯坎伯格(Richard Schonberger)所著的《世界级制造》这些事却一直萦绕在马克的脑海里。于是，马克痛下决心读完那本书，最后他承认自己“不太懂什么是世界级的制造”。斯坎伯格在书中所倡导的“垂直整合制造模式”给了马克前所未有的触动。

　　1991年，揣着斯坎伯格的“魔方”，马克重返伟创力，并成为董事会的一员。而那时，销售收入仅有1亿美元的伟创力已开始出现亏损。1993年，当马克走马上任伟创力CEO之时，面临的压力是毋庸置疑的。

　　马克深信，要缔造世界级的制造，首先必须构造一个全球性的制造体系，这样才能达到成本与效率的最佳平衡点。为此，他极力说服硅谷的风险投资者们，伟创力获得了巨额的后续投资金额，开始全速扩展之旅。

　　1994年，伟创力国际成立，并且启用了全新的LOGO——类似中文“旦”字。马克希望伟创力能够从此迎来“新的一天”。1995年，伟创力收入翻番并开始扭亏为盈，尽管净利润只有620万美元，但马克开始笑了，因为他坚信好戏还在后头。

　　工业园区制胜

　　从1993年1998年，伟创力花了5年时间来打造一个全球性的规模惊人的制造体系。当1998年的年收入首度超过10亿美元时，伟创力的高层们便毫不犹豫地把目光盯向另一个高度——50亿美元。

　　而促使伟创力提出如此高目标的动力之一，则是其独创的工业园区发展模式。

　　在这个工业园区内，伟创力把供应链中的各个环节，从供应商到元件生产商，直到最后的整装以及物流管理全部放在一个地方完成。这举乍一面世，业界便惊叹其高明之处：借助这种垂直策略大幅度降低了生产成本。

　　实际上，促成伟创力想出这一招的理由并不难理解。虽然在此前，通过从本地供应商那里提供原材料、选择低劳动力成本所在地进行生产等手段，伟创力所交付的终端产品远比客户自行生产的成本要低得多，但是品牌公司还是不断向伟创力压价。而多年的制造经验也让伟创力非常清楚，劳动力成本通常仅占生产成本的5%，而原材料所占比例高达80%。这样，要提高竞争优势，必须要从采购的经济性方面入手。

　　正如伟创力上海及北中国区营运总经理苏明存所说的那样，“与单个的工厂相比，工业园区的优势在于缩短产品的上市时间，降低劳务成本，减少后勤成本，减少库存成本，供应链反应迅速，提高质量，信息灵通等。”

　　为了引凤筑巢，伟创力也是费尽心机。为了构建一个工业园区，伟创力在自己的厂区周围购置了额外的土地，同时提供水、排污系统和电脑线路等配套设施，有时候伟创力甚至自己来建造厂房然后出租给供应商。如今，伟创力在全球已有7个工业园区，分别落户于拉美的墨西哥和巴西，东欧的波兰和匈牙利，亚洲的中国等低成本地区，其中匈牙利和中国各有2个伟创力工业园区。

　　之所以选择上述地区，伟创力也是别有用心去迎合客户的需要——产地尽量靠近终端用户以降低成本。业内人士指出，上述布局有其合理之处，墨西哥主要针对美国市场，中国服务亚洲市场，匈牙利则是面向欧洲、非洲和中东市场。这样，科技公司借助伟创力这些园区，通过提供高效的工程服务、制造、采购和物流管理于一体的制造基础设施，可以很方便的渗透全球市场。

　　据伟创力物料管理中国区副总裁刘润清(Alex Liew)介绍，每个园区都像一个完整的制造中心，可以制造最终系统组装所需的印刷电路板(PCB)、零部件、电缆、塑料和金属零件等。“这些工业园区通过结合战略性供应商以降低材料采购费用，并加快新产品的推出速度。”

　　在接受记者采访之时，刘润清拿起自己使用的索尼爱立信手机解释了起来，“在我们珠海斗门工业园区内，我们可以自己生产手机外壳、PCB板、摄像头等主要零部件，而键盘和LCD的供应商就在我们园区之内。”由此不难理解，要最快响应客户的订单需要，对于伟创力而言是轻而易举之事。

　　不过，在上海嘉定马陆制造中心现场，记者并没有看到类似珠海工业园区内供应商云集的场面。对此，刘润清笑着解释，“长三角地区的电子产业链非常成型，供应商从昆山等地送货只不过3个小时，这完全满足我们的供货要求。”

　　值得一提的是，伟创力首创的工业园区运营模式已经得到了认可，诺基亚和三星等手机大户已开始纷纷效仿。

　　超值套餐

　　在马克看来，要把伟创力打造成真正的世界级制造企业，仅有工业园区这个杀手锏是不够的。为此，伟创力开始探寻新的武器。实际上，经过30多年的发展，伟创力已经更加明确自身的角色——从技术公司的“厂商”扩大到“实际制造商”。

　　这一步的变化不啻于给客户们提供一份“超值套餐”。

　　伟创力的思路非常清晰，那就是为技术公司提供设计、工程、制造和物流的一条龙解决方案。“OEM公司可以把精力集中于它们的核心竞争力上，比如研发、销售、市场营销、品牌建设，而在设计、制造和分销方面则可以少花些精力。”刘润清把这种分工看得非常明白。

　　事实上，除了零部件制造、组装服务、设计服务和合约设计制造商(CDM)产品外，伟创力所提供的附加值服务还包括信息技术专门技术、网络服务和物流服务。而其中的信息技术战略实施对增强其供应链的透明度大有裨益。

　　据伟创力IT管理部门的负责人介绍，伟创力在上海的采购人员只要一登陆其公司系统数据库，便可以看到远在墨西哥或匈牙利的伟创力工厂情况，同一种零部件的库存情况及采购价格一目了然。而一旦上海工厂输入的采购价格高于其它地区的工厂时，信息系统便会自动弹出提示对话框，“你可以在这个洲获得更优的采购价格，看看其价格协议吧！”或是“墨西哥的工厂这种零部件库存过多了，为何不从那里转买过来呢？”

　　这位负责人得意地告诉记者，伟创力最大的竞争力便是收集和分析供应链上的信息。

　　除了在采购上削减成本之外，伟创力还不惜血本，参与了研发和设计的投资，目前在全球的研发设计人员已经超过3500人。“客户可以把设计好的产品模型交给我们来代工，也可以直接采用我们设计好的产品来下订单。”刘润清说。

　　刘润清向记者展示了上海马陆制造中心的本领：零部件的生产主要是塑料；组装服务则是涵盖到数据通讯/通信、电脑/电脑外设、电讯类、通讯基础设施等产品；设计服务则包括电讯基础设施和汽车电子；而提供的附加值服务主要是物流、逆向物流和技术培训等。

　　值得一提的是，伟创力可谓全能型制造高手。从伟创力提供的最新收入行业分析可以看到，手持设备占到的比例最大达到35%，而电脑和办公自动化产品达到22%，通信设施也以17%跻身三强。而医药、工业及自动化，IT基础设施、用户端产品则瓜分了剩下的份额。如果按照区域划分，亚洲区达到44%的贡献率，欧洲区也以41%不甘示弱，美洲地区相对较弱。

　　近年来，跨国巨头们早就尝到了“超值套餐”的甜头了。阿尔卡特、戴尔、EMC、惠普、微软、诺基亚网络等公司都是通过伟创力来满足其多样化设计、制造和物流方面的需求，以保持它们在各自行业的市场领导地位。据悉，中国本土的海信、华为、中兴、科健等企业都开始主动与伟创力联姻，欲借助伟创力的全球网络更便利地打开国际市场。

　　而正是凭着这些举措，也给了伟创力“超级”回报。自1998年突破50亿美元的目标后，从2001年开始，伟创力最终坐上了全球EMS的头把交椅，2005年的财年收入达到159亿美元。

　　豪赌中国

　　“两年后，伟创力在中国的收入将占到全部收入的40%。”望着办公大楼前的一大片空地，刘润清满怀信心地说。

　　记者看到，在2004年9月底启用的马陆制造中心北面，有着一大片空地，目前是被上海大众汽车租用为露天汽车仓库。而在伟创力的远期规划中，这里将是二期扩展计划的主战场。

　　业内人士认为，伟创力早就应该认识到中国的重要性了。

　　尽管早在1987年，伟创力就在深圳蛇口设立了其在中国内地的首个工厂。但是长期以来，伟创力一直盘据华南，目前总投资近5亿美元，在珠海斗门建立了工业园区，在广州设立了中国第一个研发中心，而迟迟没有往长三角地区大举扩张。

　　近年来，长三角在中国的经济地位迅速崛起，也让伟创力的眼前为之一亮。因为伟创力的很多客户群开始移师长三角地区，如果伟创力按兵不动，则伟创力的老对手们——美国的旭电、森米纳(Sanmina)、四海和加拿大的天泓将可能抢得先机。

　　为此，从1999年开始，伟创力加快了在长三角的布局速度。先后在常州、南京和上海设立工厂。在马陆制造中心投入营运之前，伟创力在中国的工厂已经超过30个。这对担任中国区物料副总裁的刘润清而言是个不小的考验。他笑着告诉记者，每个月他都要在深圳、珠海、东莞等地呆半个月，而后立即转战上海、南京和常州。“不过现在看来，我们的供应链管理非常让人放心。”

　　记者从伟创力业务发展部门负责人获悉，伟创力在中国的南北地区定位有所不同，华南主要是低成本、高产量的电路板生产、安装及物流业务；而在上海及北中国区，则是以通信产业为突破口。

　　而在去年4月，伟创力与清华大学合作成立了表面贴装技术(SMT)实验室，此举被业内认为是伟创力寻求在北京和华北市场发展的试金石。

　　据IDC的研究数据显示，目前全球20%的高科技生产制造都在通过外包完成，到2006年全球EMS行业收入可达1220亿美元。而中国已是这个行业的首要竞技场。面对这一大好趋势，伟创力也不敢偷着乐，因为台湾的Arima、Quanta、Asustek和Inventec等ODM巨头一直都在虎视眈眈之中。

　　在采访中，记者提及台湾明基收购

西门子手机是否对伟创力形成威胁之时，刘润清极力去回避其中的竞争，“我们的产品线比明基更宽，只有50%可能会正面交锋，但是或许我们会有合作的那一天。”

　　因为在刘润清看来，康柏曾经和伟创力势不两立，但现在在昆山已经友好地握手。

　　这也许是代表了2001年更换新LOGO以来的伟创力的真实心态——“速度、灵活和卓越”。