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本报记者 冯 青 李清宇
北京报道
55岁的李丰华一年中都会找几次机会以机长的身份披挂上阵，驾驶着目前世界上最长机身的空客A340-600飞机升空，穿行于蓝天白云之间。然而，作为东航集团总裁、上市公司
东航股份的董事长，这种乐趣已变成一种稀缺资源，更多的时间他必须应对各种纷至沓来的难题和困惑。
9月8日—9日，借助做客本报举办的“品牌管理论坛”之机，李丰华接受了本报记者的采访，对东航所面临的急迫问题和一些具体思路做了解答。
四方面加强品牌建设
《21世纪》：本次论坛的主题是“如何提升品牌价值”，请结合该主题谈谈东航集团的品牌建设？
李丰华：未来几年里，东航将从以下四方面加强品牌建设：
(1)从管理的角度打造东航品牌，确保品牌的可靠度。我首先提出的是管理，企业品牌的建设涉及到整个系统的方方面面，而企业内部管理水平的高低是影响品牌发展的关键。这是保持品牌持久的不二法则，也是品牌发展的内在动力。好的品牌不是一个熠熠生辉的口号，它要靠好的产品来支持，航空企业就是优质的服务。
东航现在全国13个省市拥有自己的分公司，基本在各个省会城市都有自己的销售机构，在三大集团的重组整合中，云南和西北公司都加入了东航，地域广，机构多，这使东航的品牌建设存在了差异。从前年开始东航就提出了五个统一，不仅在外在标志，更在服务标准上进行了统一，目前这种统一初见成效，我们还将继续提升，使每个旅客无论在世界的哪个地方，只要登上有银燕标志的飞机，就能享受到同样的服务。
(2)从创新的角度打造东航品牌，确保品牌的生命力。创新是先突破自己，再赢得竞争的有力举措，也是保持企业品牌旺盛活力和生命力的关键因素。我们在服务项目上做到不断推陈出新，举例来说，最近推出了京沪快线上的“下午茶”服务，就是要让我们的商务旅客(即头等舱、公务舱旅客)，不会因为乘飞机而改变他们平常的生活习惯，或者为中午忙于公务而未来得及进餐的旅客提供一份补充能量的点心。随着今后发展，这项服务也可能在其它航线上推广。
今年我们将在企业的整体建设上寻求突破。去年我们在拓展增值服务、加强常旅客建设方面做了新尝试，目前在常旅客人数位居各大航空公司之首，常旅客的乘机率达到了近20%。去年东航运行控制中心正式启用，该中心的硬件设施目前在亚洲属于一流，这对提高公司的运行管理水平有了很大促进作用。今年它还将得到更加全面的建设，同呼叫中心、收益管理系统、电子客票一起，为东航的管理搭建一个统一高效运营、整体联动的运行平台。提升东航在航空市场的竞争力。
(3)从文化角度打造东航品牌，确保品牌的延续性。东航始终把“满意服务高于一切”作为自己的企业精神，致力于“追求卓越、求精致强”。在服务中坚持团队文化的弘扬也是东航文化理念的一部分。东航地处上海，具有饱受江南浸润的海派文化；西北公司地处西安，是我国著名的古都，有着悠久的传统文化；云南是少数民族聚集地，有着更独特的民族文化，这些都丰富了东航文化的内涵，使东航服务也更具特色。为体现我们的民族特色，东航特意订做了数百套唐装，每逢中国的传统节日，东航的空中和地面服务人员都会穿起民族服装为旅客提供服务，传播民族文化。
(4)从传播的角度打造东航品牌，确保品牌的认知率和美誉度。此外，还要有健全的企业危机管理机制，东航运行控制中心就专门设有应急反应中心，在企业遇到危机时立即启动，对内进行调控，对外及时向社会公布第一手信息，减轻危机带来的负面效应。在广告投放上将不断提高广告资源投放的准确性，有效提高品牌的知名度和美誉度，进而培养旅客对于东航品牌的忠诚度，为企业长远发展起到积极拉动作用。
保证年8%的增长
《21世纪》：据了解，今年东航集团将工作思路重点概括为“12345”，能否具体介绍一下？
李丰华：东航集团的“12345”工作思路是坚持一个重点，实现两个确保，做到三个突出，强化四个保证，落实五项任务。
坚持一个重点即：坚持以安全规范化管理水平的提高为重点，大力推进安全文化年建设，打好安全翻身仗。
实现两个确保即：确保西北、云南公司主业依法，如期顺利地注入股份公司；确保安全文化建设年安全、效益等各项目标的圆满实现。
做到三个突出即：突出航空运输主业的核心地位，突出企业公众品牌的良好形象，突出员工精诚共进的整体合力。
强化四个保证即：加强领导班子建设，为发展提供组织保证；加快内部改革工作，为发展提供动力保证；创新管理模式，为发展提供机制保证；实施凝聚力工程，为发展提供文化保证。
落实五项任务是指：一、切实加强安全规范化管理，大力提高安全管理的科学含量，扎实推进安全文化建设年各项工作。二、牢固树立服务运输主业意识，努力增强核心竞争能力，坚持不懈做大做强主业。三、及时总结工作经验，力争取得突破成果，深入推进主辅业整合与“三项制度”改革工作。四、坚持开展集团战略管理工作，认真落实发展战略规划，不断提升企业管理水平。五、紧密围绕中心工作，大力开展党建思想政治工作。
《21世纪》：2007年，上海国际航空枢纽港地位被确立是建设民航强国发展战略的重要组成部分，这为东航带来了怎样的发展机遇？
李丰华：在上海国际航空枢纽港地位的大背景下，东航集团在航空运输主营业务方面，已经开始全面实施“以上海为核心的中枢网络运营模式”的全新发展战略。一个以上海、西安、昆明为网络扩张点，以北京、广州、深圳为网络支柱，以武汉、南京、青岛、厦门、杭州等地为网络接点的中枢航线网络正在快速形成中。与此同时，东航集团采取“国内国际并重”的经营战略，正全面优化、拓展国际航线，提高国际和地区航线的竞争力，全面参与国际竞争。
“货运中枢”的建设是东航中枢网络战略的重要一环，也是东航集团航空运输业务最具潜力的增长点。东航集团正加紧建设以上海为中心，依托长三角，全面增强上海与网全球市场的连接能力的货运航空网络。此举必将迅速、全面提高东航集团在国内、外货运航空市场的竞争力。
第二要统一运营管理，增强竞争力。东航集团自成立以来，内部资源整合优化、企业文化融合再造取得了长足进步。企业管理模式、组织结构、知识结构和思维方式正经历全新改变，集团正迅速构建完善高效的“统一运营管理模式”，确保集团新发展战略的全面成功。
在统一的运营管理模式下，东航集团正逐步建立起与世界水平接近的飞行与安全技术、空中和地面服务、机务维修、市场营销、运行控制支柱业务，从而逐步建立核心竞争力。电子客票的推广、呼叫中心的建立、AOC运行控制系统、收益管理系统的正式试运行等，标志着在统一的运营管理模式下，一个整体联动、高效能的运行平台正在迅速形成，这将大幅提高东航集团在航空市场的竞争力。
统一运营管理，同时加速了企业文化的再造和创新，有利推动了服务质量的提升，全面提升东航品牌在国内外的影响力。
第三要主辅分离，多元拓展。从经济大环境和集团实际出发，东航集团迅速开展了辅业剥离的重组工作。航空进出口、金融服务、航空食品、旅游票务、房产物业、通用航空、广告传媒等辅业板块已经初步建立，集团的多元化经营和拓展在新的起点上，已经初步形成了一个全新的格局。东航集团“有所为、有所不为”的多元经营战略的战略取向，将为东航集团的未来发展赢得更加广阔的空间。
多元化经营在企业资源合理配置、降低航空运输主营业务经营风险、稳定并扩展集团市场、满足客户多种需求、培养专业经营管理人才方面将发挥巨大作用。
第四要加快发展，努力增强企业核心竞争力。我们要抓住民航改革新一轮发展机遇，加快发展，每年保持不低于8%的增长速度，积极扩大东航机队，建立内部竞争机制，提高服务意识，不断增强企业核心竞争力，努力将东航做精做强。同时，认真查找在安全管理和服务方面存在的问题，努力加以改进，采取一切措施突出重点保安全，全力以赴抓正点，切实提高服务质量和管理水平，以赢得顾客，赢得市场，发展自己。
与上航合并是最好的
《21世纪》：2004年7月召开的东航集团中期工作会议中，有高层表示东航将争取上海空运市场40%的份额，并向50%的目标积极努力。根据上海要把浦东机场建设成为亚太航空枢纽港的计划，作为在上海空港最大的基地航空公司，东航将如何实现这一目标？市场传言，东航有可能与上航合并来实现这一目标是否属实？
李丰华：从2002年到2005年3月，东航在上海空运市场已经从27%增长到了38.2%，并且继续呈现上升趋势。我们的目标是向50%靠近，可是东航在增长同时，别的公司也在增长。截至上半年，以航班班次占有率统计，东航在上海航空市场的占有率分别占虹桥机场与浦东机场的40.18%与34.47%。
下一步东航采取的措施是加大在上海市场的运力投放，增加各个分、子公司的投放。我们东航定的十一五规划是不低于8%的增长率，目标是从2001年接近200架飞机到未来的330架，平均每年净增加20架。我们将根据市场需求重点投放到上海市场。除了增加厚度还要加大密度。例如通过机型调整，保证天天都有航班，给旅客带来更大的方便，这是运力。
至于和上航的合作有利于提高东航在上海枢纽基地的竞争力，还能加大网络铺设。但很多因素不是我们自己能左右的，两家企业都有自身的背景，合并是最好的。但如果不能合并，我们也在寻求与上航的合作。大的实质性动作还没开始，但是东航已经把这个列入了重要议程，并保持双方的很好交往。合并可能性是有的，但不存在“谁吃掉谁的问题，这完全是企业之间的行为”。如果能合并比我们苦苦挣扎好得多，我们在上海的市场份额还不到40%，如果能够合并上航，对于两家来说，无论在厚度、密度以及网络上的增长都是非常迅速的。
《21世纪》：今年6月30日，东航集团宣布西北、云南公司主业正式注入股份公司，请具体谈谈整合情况？
李丰华：自2002年10月东航集团成立，就着手开始整合工作，经过共同努力终于在今年6月30日宣布，西北、云南公司主业正式注入股份。
对于东航来说，主业资产注入意义重大，既消除了东航内部的同业竞争，统一了主业管理，形成了核心企业，又优化了资源配置，扩大了经营规模，增大了规模效益，降低了运营成本，拓展了航线网络，增加了比较优势，提高了市场占有份额，提升了企业竞争力，对枢纽战略的进一步发展起到了积极作用。
东航完成主业一体化后，东航股份公司将有13家分公司，包括西北、云南、山东、山西、安徽、河北、江西、宁波、甘肃，子公司包括江苏、武汉、中货航、东方远航物流。
主业注入后，我们将按照统一资源、统一标准、统一管理的原则，着重抓好合并运行和市场营销的统一管理，具体是指贯彻执行统一后的《运行规范》，完成所有飞机纳入AOC系统调配运行，实现统一运行管理；完成市场营销系统业务的六个统一，即实现运力、统一调配、航线经营权统一申报、航班信息统一录入、规章制度和工作流程统一完善，航线网络统一规划、运价政策统一制定；实现西北、云南财务公司财务委派制度，实现财务统一；理顺西安、昆明机务系统垂直化管理关系，实现统一机务维修工程管理；统一服务质量标准、统一公司IT系统标准。
主业实现一体化后，要以人为本，以安全为前提，以稳定为基础，以服务树品牌，以效益为中心，通过加强“精诚共进”的企业文化建设，增强凝聚力，提高执行力。通过强化内部管理，建立安全管理自我监督审核监控机制。通过深化内部改革，建立现代企业管理机制。通过加强信息化建设，逐步形成相互匹配、相互支援的以收益管理、常客计划、AOC三大系统为核心的企业运营管理信息化集成系统，及电子客票、离港系统、机务系统等其它重要系统，为东航建设众数航线网络运营模式提供技术支持，从而提高运行效率、降低运行成本以及争取资源利用和收益最大化。
不会和均瑶平分40%
《21世纪》：成立于2002年8月的东方航空武汉有限责任公司，由东航股份与武汉航空公司、上海均瑶集团公司和武汉高科控股集团有限公司共同合资组建，其中东航集团和武汉航空公司各占40%的股权，均瑶集团占18%，武汉高科占2%。最近有消息说，武汉航空公司隶属于武汉市国资委决定将其持有该公司的40%股权转让出去，而贵集团和均瑶集团都有意拿下控股权。请问该事件进展如何？
李丰华：首先武汉的地域位置很重要，对于东航集团来说是一种长远的重要。我们也认识到武汉在整个中原的战略地位，今后中国航空发展我个人认为这是很关键的问题。东航有配合湖北省和武汉市把这里的航空市场做好的考虑，基于此我们和湖北省及武汉市、均瑶集团都进行了友好的协商，希望大家能进行长期合作，目前进展不错。东航不会和均瑶平分这40%股份，我们希望控大股，而且控的越多越好。
因为航空市场并不是上游和下游，或者投资收益的问题，而是资源共享、整体运作的问题。持股公司占有的股比越大，越容易纳入到集团整体的运作中来。例如我们要做网络，从武汉—上海—洛杉矶的航线，如果是东航自己的公司来做，那么武汉—上海这段航线完全可以不收或者少收费用。如果是衔接公司怎么做。例如从上海到洛杉矶，客座率不会是百分之百，我们完全可以把空的位置拿到武汉去做，所以会有一个整体的网络效应。现在航空运输企业不是计算点到点效应，而是计算网络效应。因此基于航空公司运作的特点，我们希望能控股现在的武航，而且控股越多越好。我们和几方都在积极接触中，并且进展顺利，或者说有控股的希望。我们估计不会太久，新公司就会挂牌公布。
民航总局希望我们加入一家联盟
《21世纪》：和中航集团以及南航集团相比，东航集团的最大特点是什么？
李丰华：从国内航空运输市场来看，伴随着中国经济持续稳定的增长，中国成为世界航空运输市场增长最快的地区。根据国际航协预测，2004年—2008年中国客运市场增长达到了12.5%。因此国内航空运输市场是颇具活力的市场。从国内竞争情况看，三大航空集团占据了国内大约80%的客运、货邮市场，我国航空业更趋向于集中经营。
三大航空集团在规模及生产经营方面差别不大，整体实力接近，各自具有区域优势。中航集团资产规模大，主业负债低，国际航线资源丰富；南航集团机队规模较大，国内航线资源比较丰富；东航集团国内国际航线比较均衡，处于经济最发达地区，市场需求比较旺盛。因此国内航空运输市场总体上是三大航空集团之间的竞争，在局部区域、航线与地方航空公司形成竞争。随着国内枢纽机场的形成，航线网络将向中枢轮辐式发展，三大集团的区域优势将更趋明显。同时随着民航总局经济性管制的放松，可以预见三大航空集团之间的竞争将日趋激烈。同时由于中小航空企业的逐步发展壮大及民营航空公司的成立，也成为未来国内航空运输市场不可忽视的竞争力量。
《21世纪》：除了和三大集团的竞争外，今年外国航空公司加大了进入中国市场的步伐，同时国内民航航空公司业逐渐成立，以及面对第二梯队的崛起，东航如何看待这种运输市场的变化？另外，是否有加入国际航空联盟的计划？
李丰华：随着全球化和世界经济一体化进程的不断深入，中国民航顺应世界航空自由化的潮流，逐步放松经济型管制，开放航权。天空和市场的开放，使得国内外航空公司将直接展开竞争，东航集团通过这几年来不断发展壮大，有信心有能力面对国际航空公司的挑战，同时也期望通过与国外先进航空公司的交流，进一步提升服务质量和管理水平。
新兴的民营和低成本航空公司，如春秋、奥凯等民营航空公司近期都高调亮相国内航空市场，并以其低廉的价格在国内航空市场获得一席之地。这些航空公司的进入给我们提出了新的课题，使我们提高自身经营能力的需求更为迫切。对他们的发展，我们始终给予高度关注。
是否加入以及加入哪家国际联盟的问题我们也在论证中，有利有弊。我们和美国美利坚航空公司的合作比较多，它所在的国际航空联盟“寰宇一家”在欧洲和亚洲等航线上赶不上其它公司。航空联盟之间在国际上也互相挖合作伙伴的事例，目前国航和南航也没有正式加入任何联盟。民航总局的意思是希望我们加入一家航空联盟。但我们在想究竟是联盟好还是不联盟好，加入联盟就会在某些区域失去别的合作伙伴，但是在联盟之中却不是这些航空公司的优势。日本的两个航空公司没有加入联盟照样发展得很成功。所以我们一边和原来公司加深合作，同时也在寻找新的合作伙伴。
国内航空品牌同质化严重
《21世纪》：东航重组后，内部面临着管理机制、资金、市场竞争等问题，如何解决些问题？市场有消息说东航将通过引进战略投资者来进一步发展？
李丰华：单纯靠东航自身改变比较难，引进战略投资者能够通过外力来加快我们的发展速度。我们与国泰、日航等都有合作，这是出于战略上的考虑。现在目标还在制定之中，和投资者也还在接触中。目前和国泰只是泛泛接触，因为国泰和国航还在合作中，不知道是否继续和我们合作，国泰和港龙也有互相持股的关系，不知道对我们是否有影响。
东航上市后只解决了资金问题，对于经营方式没有核心触动，对企业改造也没起到太大作用，一定要让新的理念和新的思想进来。但是我们引进战略投资者必须按照国家政策，目前航空市场允许进入的资本以及性质，究竟是国家持有还是国内持有，在理解上有差别。政策限制给我们引进投资者带来了操作上的困难。
其次是对航空公司的管理层，国家还是采用任命制。在很多国有企业内部，大多数有愿望急于改变。
现在航空市场没有形成独特的品牌概念，含金量不高，各个公司的定位还没有拉开，同质化严重，体制不活，制约太多，所以影响了发展。
说到资金，东航资产的盘子比较小，这是历史原因造成的。这些年东航兼并重组的公司，几乎是靠自身滚动运作，还背了很多难兄难弟，包袱比较重。但是中国经济的快速增长以及航空市场竞争又决定了必须快速发展，解决资金问题。在高速发展的市场和需求增加的状况下，航空公司没有一定规模是不行的，所以我们必须考虑如何解决资金问题。
一是倚靠自身运作，在国际上购买飞机有规定，看公司的负债率和实际拥有的资产，飞机可以买，也可以租用，手头上的飞机在市场好的情况下还可以卖出去，能够带来一定的增值，我们也在做这部分工作。
二是从内部的主业上提高造血功能。航空业是高投入、低回报的行业。多盈利总比不赢利好。机票打折等市场竞争并不奇怪，说明中国航空市场缺少真正的品牌，市场手段很单一。潜在的经营管理者和市场运营者不理解价格体系，还和销售手段、市场开拓等因素有关。整体来说，中国仍处于低水平运作阶段，价格水平和销售手段都比较低。因为中国民航业完全推向市场才不过三年，民航改革业不过才十多年，而国外航空公司是百年老店，这些都需要时间。
在这种情况下，东航要提高造血能力，提高收益，不能处于低水平和低品位的竞争。还希望能从外部争取国家政策，现在国家对国有大型航空企业投入少，而且债务沉重。我们希望各级部门能给予重视，保证这些大企业在激烈的竞争中不至于被债务拖倒，同时提高竞争能力，并解决资金问题。
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