家得宝：后来者的代价

　　9年前丧失了借道家世界进入中国市场的机会后，如今猛攻中国建材市场的家得宝唯有付出更大代价，才可能后来居上

　　文/本刊记者 海宝

　　“我们不能再等了。”美国家得宝公司(Home Depot)亚洲地区总裁比尔•特森近 日的言辞明白地向市场暗示，家得宝进入中国已迫在眉睫。

　　据家得宝目前的收购对手英国百安居建材超市一位高管透露，由于在美国市场的成功，家得宝资金丰富，急需资本输出渠道，在对外扩张方面，在离本土较近的加拿大、墨西哥等市场均发展不错，但在距离较远的南非市场却遭到惨败。

　　中国拥有400亿元人民币的家居装饰市场无疑是家得宝的又一个重要机会，但在中国策略上，比尔•特森格外谨慎，关于在华开店的具体时间表至今没有公布。虽然早前诸多媒体披露，家得宝即将登陆深圳和收购东方家园建材超市公司的谈判正在进行，但随后没有下文。

　　中国零售市场从试点到正式向外资开放已长达13年，但家得宝至今没有在中国开出一家店，比其竞争对手英国百安居迟到良久。日渐稀缺的零售网点资源正在使这个后来者为进入中国市场付出越来越昂贵的代价，因为彼时的进入门槛已被提高。

　　时至今日，这家全球最大的建材超市企业需要重新反思和梳理自己的入华路径。

　　痛失良机

　　按照原先的设想，家得宝与法国家乐福进入中国的路径有异曲同工之妙。只不过后者是以咨询公司的名义输出管理曲线开店获得成功，成为目前进入中国业绩最好的外资零售商。而前者通过培植自己潜在的并购对象方式进行，这个方式目前似乎没有奏效。

　　“当初创办家世界，家得宝的确有为未来收购埋下伏笔的意图。”一位不愿透露姓名的建材超市总裁表示。当时做地产生意发财的家世界董事长杜厦原本打算和家得宝一起开发中国建材市场，谈判了一年，在定于1996年6月正式签合同的前几个星期，家得宝董事会掉转了方向，打算放弃中国进入南美市场。

　　因此，家世界在中国建立第一家建材超市时就是完全仿造家得宝。原天津家世界总裁、深圳家福特建材超市总裁王月回忆到，当时为了建建材超市，家世界耗资2000万到3000万元，把所有的中高层管理人员送到家得宝培训，现在家世界在全国的11家店也都是按照这个模式建立的。据称，家世界从家得宝“挖”来了其副总裁担任家世界的执行副总裁和采购总监，负责把家世界改造成家得宝的模式。

　　“我也在家得宝总部实习了好几个月。”王月说。此后，王月还先后担任过东方家园总裁、百安居中国区副总裁，在业界赢得“建材第一CEO”的美誉。实际上，由于王月参与创建东方家园，该公司建材超市的经营管理也留有家得宝的痕迹。为此，有分析认为，如果家得宝在中国并购建材企业，家世界和东方家园最可能出现在收购范围之内。

　　目前家世界已经渐成气候，在华北、西北等地开设了39家连锁店。2002年，家世界年销售额44.039亿元，位居全国商业连锁企业第13名，创始人杜厦也成为福布斯中国富豪榜排名靠前的富翁之一。9年来，家世界相继创办了3种不同业态的经营模式，分别是以经营日用消费品为主的百货超市“家乐”店，以经营装饰

装修材料为主的建材超市“家居”店和以经营餐饮为主的海鲜巨无霸“家和”店。

　　“现在杜厦不会将家世界整体卖给家得宝了，他只会在‘家乐’或者‘家和’选择出售。”一位接近杜厦的人透露。但以经营家居建材为主的家得宝是否会接盘这些资产呢？家得宝在全球500强企业中排名第37位，该公司成立短短25年，已经在美国、加拿大、墨西哥和波多黎各等地开设1800多家商店，2004年销售额达730亿美元。“它在中国策略还是着重于家居建材。”该人士如是评价。

　　在9年前丧失进入中国机会的家得宝，在家世界身上很难找到突破口，它的并购目标旋即转向东方家园。

　　控股原则

　　对于家得宝而言，它的收购策略绝非仅仅体现在参股层面上，因为这种为“他人做嫁衣裳”的做法难以为自己的扩张带来实质变化。如果今后家得宝想进一步增持股权，由于对方的要价提高导致收购成本会大幅上升。因此，获得控制权成为家得宝收购策略上的原则问题。

　　但不巧的是，东方家园的掌门人张宏伟也同样看中这一点。有“资本猎人”之称的张宏伟曾在2002年年底公开批评中国政府对外资过度开放，而被业内视为“民族英雄”。“他有做大零售业的决心。”一位证券分析师表示。张涉足金融、港口等多个领域，而拥有良好现金流的东方家园建材超市成为其产业布局的一个不可或缺的棋子。为此，张只想出售部分股权以缓解资金压力。

　　张宏伟此前就曾透露东方家园将引入战略伙伴，这个过程将于2005年完成并上市。张宏伟在接受媒体采访时明确表示，东方家园正在与家得宝等数家外资企业就合资事宜展开谈判，但尚未达成协议。“只要能够接受我的底限，我就和他谈。”张宏伟说。此前，与家得宝谈判已经持续了1年零9个月。

　　本刊获悉，双方有望在下半年达成协议。家得宝将以参股形式注资，数目将不低于2亿美元。而一项涉及资金达到50亿美元的远期投资计划也将在近期提上日程。据了解，家得宝最终参股股份肯定不会高于49%。“事实上我们一直在谈。但有个根本性的矛盾，家得宝表现得非常强势，要求绝对控股。而张宏伟的底线则是必须保留51%的控股权，除此之外，随便怎么谈都可以。”东方家园方面表示。

　　随着时间往后推移和东方家园的壮大，对家得宝的收购越发不利。从1998年位于北京的第一家丽泽店开业，到现在共拥有28家门店(包括在建项目)，这无形中增强了张宏伟讨价还价的底气。尽管东方家园开店需要大量资金，张宏伟差不多把所有的钱都砸了进去，但谁也不会轻易将“养大的孩子”送人。

　　本刊曾致电家得宝中国总部，但对方避而不谈此笔收购的事情。根据WTO承诺，中国零售市场已经正式对外开放，家得宝在美国市场日趋饱和，进入海外市场的心情十分迫切，如何在收购中拿捏股权的尺度成为关键。

　　分析指出，目前国内建材零售商表示，与外资巨头接触的真正意图是，想在这场争夺战中抬高自己身价。时下建材超市的扩张无一例外受到资金匮乏的困扰，外资企业雄厚的资金实力正好可以缓解自身资金之渴。但由于中国建材市场刚刚起步，国内建材超市老板们并没有走到“山穷水尽”的地步，如果能进一步占有市场份额后再出手，这不失为一个好的选择。张宏伟牢握控制权也可能基于此考虑。

　　潜伏策略

　　从表面上，家得宝至今没有在中国开出一家店面，其竞争对手、在中国拥有36家店的百安居无疑是当前领跑者，但在全球市场上稳坐第一把交椅的家得宝并不甘心在中国市场居后。事实上，家得宝已经为入华“修路搭桥”，这条暗线潜藏在频频受挫的收购战幕后。

　　2004年年中，家得宝进入中国步伐开始加快，此时距离中国零售正式开放仅有半年时间。去年6月7日，The Home Depot Asia在华成立，这个新部门在其首位亚洲总裁、57岁的Bill Patterson率领下负责中国开店事宜，这也意味着在经历了十几年在华大规模采购之后，家得宝终于宣布要在中国开设店铺。

　　2002年，家得宝同时在上海和深圳成立了家得宝采购服务咨询有限公司，上海办事处目前有50多位员工，深圳方面有30人，全部负责中国区采购工作。目前，家得宝在中国采购的份额占到其全球采购的10%，中国是家得宝全球最大的单一采购市场，主要采购的商品包括照明设备、电风扇、瓷砖和地板材料、

卫浴设备以及装潢工具等。该公司在中国有十多年的采购经验，已与中国500多家供应商建立了伙伴关系，在中国采购的商品达数万种。公司拥有的一些品牌如Ryobi、Hampton Bay和Glacier Bay等都是由中国生产。家得宝还计划以中国为重点，大力拓展在亚洲的供应商网络。

　　“家得宝已经逐渐在中国建立起良好的供应商关系。”一位建材超市老总说。本刊获悉，家得宝中国公司已经建立了

供应链等部门，主要是维护与供应商之间的关系。由于多年在华的采购经验，家得宝已黯熟中国建材市场。“万事具备，只欠东风”，而这东风显然是网点。作为迟到者的家得宝，进入中国市场的前期准备工作一定会十分充分。

　　此前的4月底，在中国进入数年的德国欧倍德黯然退出，百安居的母公司英国翠丰集团花费8500万英镑收购其在中国投资的所有零售业务。原因是此前海尔集团已向商务部申请股权变更，撤出与欧倍德在2002年合资成立的欧海家居全部股份，双方在市场战略上存有分歧导致合资公司业绩下滑。

　　欧倍德的水土不服亦给家得宝敲响警钟，外资超市该如何适应中国市场的本土化问题。家得宝方面透露，二级城市人们的装修热情并不亚于大城市，重要的是要能吸引消费者来建材超市购物。中国建材市场最激烈的竞争尚不来自于几位主要角色，而是不规范的建材市场甚至路边卷帘门里的摊贩们。

　　上海市商业经济研究中心副主任齐晓斋认为，家得宝可以借鉴百安居和欧倍德的经验和教训，许多在海外成功的企业并未在中国创造同样的成绩，国外的一套未必适合中国。

　　后来者的代价

　　家得宝曾经在墨西哥市场上通过大量收购实现快速扩张，在中国市场会不会也沿袭墨西哥方法，很难预测。但至少可以肯定的是，家得宝将付出更加高昂的代价。

　　而收购将帮助家得宝快速超越，实现其中国最大家庭装修零售商的雄心。国内目前建材超市的总量为80多家。英国百安居、北京东方家园、天津家世界、上海好美家，是国内比较活跃的4家大型建材连锁零售商。创立于1978年的家得宝，是排在沃尔玛、家乐福之后的全球第三大零售集团，现金流丰盈，动用每年一半的利润，就可以轻松地将国内目前这些建材超市全盘吞下。

　　尽管如此，收购门槛已经被百安居无形提高。在闪电收购欧倍德中国业务后，全球第三大建材超市百安居如同构筑起一道“路障”，阻挡了世界最大建材超市家得宝进入中国的步伐。百安居亚洲董事总经理纪司福表示，收购欧倍德后，百安居将提前2年实现80家门店的规模，这对即将进入中国的外资建材超市尤其家得宝来说，构成了难以逾越的障碍。

　　这意味着未来家得宝收购的道路异常艰难，而被收购的要价可能会超乎想象。类似的案例可以参照去年英国Tosco对台湾乐购超市的收购。2004年7月14日，在经过长达一年的谈判后，世界排名第六的零售集团Tosco以2.6亿美元(约20.3亿港元)的作价，购入台资企业康师傅控股(0322，HK)母公司于大陆的连锁大卖场乐购50%股权。据测算，Tesco此番购得乐购一半股权的价格十分罕见，收购市盈率高达52倍，较最近一次中国鹏润(0493，HK)所购国内电器销售商领导者国美的49.5倍市盈率还要高。如此高溢价的收购是后来者付出高昂代价的主要体现。

　　另外，全国各地正在加紧实施的网点规划也无疑让家得宝进入的门槛提高。尽管零售企业为轻资产型公司，但日益稀缺的网点和长期合作的供应商关系成为出售者在谈判中要价的筹码。按照商务部的网点规划思路，要求所有省市必须提交计划开设零售店的详细店址图，并加强对新店执照的审批，其中可能包括在批准开设新店前举行公开听证会。

　　即使是先到一步的百安居，也正在加快收购的步伐。除了收编欧倍德中国业务，百安居还可能买下因资金链断裂而倒闭的普尔斯马特旗下的几间店面。“未来家得宝在中国开店的方式可能以收购为主，只有这样才可能后来居上。”曾在华夏证券研究零售业的一位分析师说。