夏普社长町田胜彦的赢哲学

　　町田胜彦(Katsuhiko Machida)，《商业周刊》2005年度亚洲之星最佳日本企业家，这位貌不惊人的夏普社长，自1998年上任以来，让夏普遥遥领先，成为日本消费电子商行列中盈利最为丰厚的代表。利润说话，在这方面拥有强力话语权的夏普，其Only One商业理念也因此引人探究……

　　撰文:布浩 方军

　　行走在诚意与创意间

　　夏普的历史可回溯至1912年，93年的历程，夏普从创始人早川德次手中的活芯铅笔工厂，进化为今日的电子巨头，其企业文化中留下了两个关键词：诚意和创意(Sincerity & Creativity)。

　　夏普的诚意，体现在其对社会责任和个人幸福的关注；而它在这种同心同德背景下发挥出来的创意，则正是引领夏普在商界树立“独一无二(Only One)”形象的根源。

　　町田胜彦，在位7年，完全可以说不辱使命。2004财年，夏普5.9%的营业利润率高居日本电子制造商之首，净利创下7.15亿美元的纪录；其液晶电视机占全球近23%的市场份额，25亿美元的销售额独霸鳌头；集团销售总额亦高达230亿美元，与2003年相比增长幅度高达13%。

　　町田胜彦，是一个怎样的人？开朗、谦逊、坦率，没有日本企业家惯有的古板形象，而他7年来体现出的商业运作头脑，既有东方式管理的斯文和谐风格，亦有西方式的冒险进取精神，东西合璧，或许正是夏普成功的原因。

　　而他，更是一个幸运的传承者，这位夏普史上的第四任社长，有三位珠玉在前的前辈，创始人早川德次，一早就提出“创造让其他公司模仿的商品”的思想核心；第二代社长佐伯旭提出“创造需求”；第三代社长晴雄提出打造“与用户视线一致的独有商品”；而第四代掌门町田胜彦则建立了 “独一无二(Only One)”理念。回顾这几位掌门人的商业思想，我们发现其一脉相承之处，创意两个字贯彻始终。似乎变过，实质没变。

　　除此之外，町田还是一个幸运的女婿，其岳父正是佐伯旭，但近30年的表现证明他不是攀龙附凤之人，而是夏普真正需要的领军人。町田看来是深得岳父真传，1969年就加盟夏普的町田，1998年终于达到佐伯旭的事业高峰，接任夏普社长，其间经历了29年的历练，可以说并没有借助佐伯旭之力一步登天。行走在夏普诚意及创意双轨道上的町田胜彦，交出了令人满意的答卷。

　　Only One企业的哲学管理

　　夏普是怎样一个企业？一个讲求社会责任和个人幸福的企业；一个经营信条中出现“诚、和、礼、创新、勇气”的企业；一个并不一味追求市场份额的厚利企业；一个有所舍弃专注高端利润的企业；一个似乎保守地坚持核心制造业务不外包的企业；一个单打独斗，在结盟潮流中逆流屹立的企业；一个维持科技“黑盒子”神秘面纱的企业。消费者看得见的是产品上的SHARP Logo，看不见的是夏普商业理念在背后对其科技和产品的支撑。

　　英国管理大师韩第(Charles Handy)曾说：“企业可以成为推动进步的巨大杠杆，但企业必须明确知道进步的定义是什么。进步不能只包含企业主的利润，不考虑其他人，而管理可为企业打下哲学的基础。” 夏普的经营信条，说明其丰厚盈利建立在其哲学基础之上。

　　夏普的管理哲学基础当中，东方的“诚、和、礼”和西方的“创新”、“勇气”紧密结合。韩第提出四种管理文化模式为：一个人的个性与力量所支配的“宙斯文化”；象征和谐与秩序、极为注重规则与程序的“阿波罗文化”；象征项目型组织，主宰一切创意行业的“雅典娜文化”；个人能自由发展自己的构想，让真正有创意的人为公司效力的“酒神文化”，或称“狄奥尼索斯文化”。

　　并非“宙斯”的町田胜彦，当然不会为夏普带来“宙斯文化”；但夏普成立以来一直贯注整个企业的诚意与创意理论，其和谐风格及创新精神，与韩第所提出的后三种文化模式存在类似的内涵。曾经风行一时的明星CEO现象，可以说正是“宙斯文化”的体现，不过随着明星CEO群体光芒的逐步淡化，“雅典娜”与“狄奥尼索斯”似乎更受欢迎。

　　町田胜彦说:“当你能让你的员工同心协力往同一个方向前进，他们所发挥的力量之强大，你根本无法想象。”在町田胜彦看来，与做明星CEO比，还不如让夏普人看到差异化及创意的价值，不惜代价寻求与众不同。虽然在具体实行时的做法各不相同，但明显夏普的一个大方向就是“创意”。

　　竞争让商界同行的残杀血流成河，如何在血流如注的刀光剑影中找到相对宁静的领域，并一枝独秀？町田胜彦对于夏普的液晶产品，圈下了最高端的极顶地带。PC领域的液晶，町田胜彦并不关注，夏普反而着力发展在液晶电视领域的龙头地位。自从他上台的1998年开始，夏普的方向就发生改变，而且是清晰的改变——液晶电视。

　　这在液晶电视前景未明的当时来看是一场冒险，本次冒险在后来景气低迷的环境中保证了夏普的赢利。他说:“竞争出现，利润下滑。你必须打造独一无二的产品。”町田曾把夏普的生存之道简述为“弱者战略”，也是规避强敌的一种明智选择，“我们不去哄抢面包，而要自己着手烤新面包，这不是更了不起吗？”町田这位“面包师”，解决了夏普的生存问题。

　　夏普发展历程中所烤制的“新面包”有：1915年早川德次发明活芯铅笔；1925年日本首台收音机；上世纪50年代日本首台电视机；全球最先引进内置摄像头手机……

　　当然，绝对的独一无二并不可能，夏普的Only One，还与其电子零部件业务中存在的许多No.1相结合。夏普的电子零部件业务中就有14种产品是名列全球市场份额之首，夏普零部件业务部的原则就是：不做则已，做就一定要达到业界第一。零部件业务为该公司获得了80%的利润。

　　世界由零件组成，零件可以说规模不大但抗风险能力极强，因此在风急浪高的竞争险境中，因其“小”而能渡过大风浪。踏入21世纪以来更是如此，零部件供应商直达消费者终端打起品牌仗，让人不禁发问：“零部件品牌时代是否已来临？”这对于一向默默无闻的供应商来说不啻是一种启示。

　　空心化与黑盒子

　　全球化浪潮席卷商界，夏普也不能独立于外。目前该集团总人数54600名， 国内占30700名，而海外员工共有23900名，可见夏普虽然核心制造业务仍坚持立足国内，但并没有逆全球化潮流而固守本土。单是在中国，夏普就分别在南京、上海、常熟、无锡等地开设了六家分公司。

　　另一方面，在这一全球化浪潮中，日本产业空心化的危机感，町田胜彦当然不会毫无知觉。2004年1月初，夏普在日本三重县龟山斥资1000亿日元兴建的TFT-LCD六代厂正式投产；另外，2005年1月，町田胜彦已表示，将动用1000亿日元在龟山建造第二座液晶面板厂，这将是夏普全球第一个八代液晶面板厂。町田为何选择在成本昂贵的日本本土建厂？非常明显，这位企业领军人还是希望把最尖端的科技留在日本，严防其核心科技“黑盒子”的内容流入竞争对手手中。

　　日本战略管理大师大前研一(Kenichi Ohmae)曾强调过中国市场对于日本的重要性，他认为中国市场需求对于日本产业界来说起到“伟哥”的角色，“中国不应被视为威胁，而应被视为客户。”不过，大前研一这一论断主要是就市场来讲。而从制造业外包及生产基地的角度来看，夏普对于中国大陆的“世界工厂”角色却是明显持有保留态度。

　　与此同时，我们可以看到中国台湾液晶产业的一些动静。日立与台湾瀚宇合资，富士通与台湾奇美及友达合作……LCD是一个高投资的行业，在日本除了夏普外，其他厂商都不再投资扩建，而是将技术转让给中国台湾厂商，由他们来进行制造，以缩减自身的投资成本，夏普在这方面按兵不动，但在未来会否有所改变？

　　町田胜彦承认，夏普2005年面对的形势明显更为严峻，韩国、中国大陆以及中国台湾地区LCD制造商的崛起及产品价格上的优势，让夏普面临巨大的压力。

　　町田胜彦是否存在其固执保守的一面？业界部分观点认为，在日本这个全球最发达国家建造价格高昂的工厂，是一种愚蠢的选择；在可以只做品牌及设计，选择代工却固守自家制造是糊涂的表现。町田胜彦，却认为关键零组件的高度整合，与“人”有关的制造流程已大幅减少。虽然可以节省成本，但町田明显认为把尖端制造留在日本，更能激励公司精进技术开发力量。当然，正是由于其技术隐密情结，夏普的核心制造技术依然立足日本。除非它能保持其科技的真正先进性，才不会陷入在科技上敝帚自珍，失掉成本节约良机的错误。

　　未来的金蛋

　　据日本《经济新闻》报道，夏普公司预测截至明年3月的财年内，全球LCD电视市场的需求量将较目前增加一倍至1500万台，因此计划从今年秋季开始增产，此后主打产品32英寸面板的年产量将由目前的432万台提高到480万台。

　　夏普在液晶电视方面的高端战略，为它带来了丰厚利润的同时，却意味着随着成本链条及科技形势的改变，夏普在未来必须培养另外的“下金蛋的鹅”。

　　町田胜彦并不想把所有的鸡蛋，或者说鹅蛋都放在同一个篮子里，他说：“管理层的职责就是全力以赴，每十年至少打造出一种独一无二的产品。” 町田胜彦或许正在考虑，未来的金蛋在哪里？

　　其中一个答案可能就是：太阳能电池。町田胜彦说：“我们要让日本家庭的屋顶被夏普的太阳能电池覆盖，推进环保型家庭用电。”这一次町田胜彦要让阳光灿烂转变成夏普的金元宝。目前夏普的太阳能业务销售额约为11亿美元，町田预计到2010年可增长至45亿美元。就像夏普让其Aquos液晶电视席卷日本家庭一样，町田的目光一直盯紧家庭消费的巨大潜能。夏普自1963年开始投入的太阳能电池业务，目前已占据了全球25%的市场份额，环保产业就是他眼中未来的金蛋，环保就意味着公司未来的增长，至少夏普的环保从自身做起，其龟山工厂就实现零废气和100%的废水循环利用。成功，从自己做起。

　　“蓝海”致胜

　　目前，日本夏普公司在未来电视的主流市场液晶电视占据着无可争议的领导地位，它拥有最大的市场份额(22.9%)，在液晶面板和液晶电视技术上遥遥领先，并且夏普几乎是高端产品的代名词。夏普从1986年开始投资液晶电视的战略行动为自己创造了一个高增长、高利润、无竞争的空间。夏普在液晶上的一系列战略行动可以说是欧洲Insead商学院教授金昌为(W.Chan Kim)所说的“蓝色海洋战略”的典范。

　　金昌为认为企业的战略思维转变到如何发现和开创几乎没有竞争的市场，即蓝色海洋，而不是在竞争激烈的现有市场(即红色海洋)中战胜对手。在蓝色海洋里，需求是创造出来的，而不是从争夺而来的，在那里企业能够找到快速而又能够赢利的高增长机会。

　　夏普在液晶电视上的战略行动是典型的蓝色海洋战略。蓝海战略的战略行动(strategic move)即那些推出新的产品和服务、开拓并抓住新的市场空间并带来需求的重大飞跃的一系列管理决策和行动。

　　1980年代，液晶显示器市场尚处于萌芽状态，技术不成熟，市场规模小，但夏普明智地将液晶显示器确定为核心业务，并将公司主要资源都集中到这项业务中来。1991年，它进行大量的高风险投资(3年内共计6.4亿美元)来建立液晶工厂。接下来，尽管在液晶显示器上优势明显，夏普却看到了一个更大的、竞争更少的市场——液晶电视。夏普创造了对液晶电视的需求，因而在挑剔的欧美市场和竞争激烈的日本市场，夏普液晶电视均占有最大的市场份额。

　　许多人可能会把夏普在液晶电视上的成功归功于它在研发和技术上的领先，并认为运用蓝色海洋战略开拓新市场的关键就是率先研发、技术领先。这是一个亟待澄清的错误观念，对中国企业管理者尤其如此。我们先看夏普在液晶显示上早期的例子，在上世纪70~80年代开创液晶的两家日本企业中，夏普成功了而精工失败了，精工的山崎在回顾往事时说:“我们在业务上做得较差的原因与研发活动没有关系……一项技术如何从发明过程发展到研发过程以及如何进一步发展到商业化，这取决于主动进取的精神。”他认为根本原因是精工没有决定全力做这件事，认为还有其他的事情应该投资，而夏普却决定全力投资于液晶。

　　金昌为在阐述蓝海战略思想的时候则从另一方面分析了这个问题:虽然开创蓝色海洋有时会用到先进技术，但蓝色海洋很少是技术创新的结果，因为它们用到的技术往往业已存在，蓝色海洋是通过把技术和顾客看重的东西联系起来而开创出来的。

　　那些技术领先却未能成功的尖端产品，如飞利浦整合了录像机、音乐系统、游戏机、教学工具的CD-i机器和摩托罗拉的铱星移动电话系统，它们都是落入了同一个陷阱：这些产品的管理者陶醉于新科技纷繁花哨中，以为尖端技术就等于在买方效用上领先，并按照这种假设行事。金昌为说，除非技术能显著地使顾客的生活更简单、更方便、更有效率、风险更少、更有趣、更时尚，否则它得到多少技术奖项也不能吸引消费者。

　　蓝色海洋战略的基本思想就是超越竞争，抓住新的利润和增长的空间，而不是击败对手以获取更大的市场份额。金昌为提出的蓝海战略揭开了战略思维的彻底转变：过去的战略思维把市场结构看成是事先给定的，它促使企业在现有市场空间里获得可防守的地位以抵御对手，因而企业会把重点放在获得相对于对手的竞争优势。企业所做的通常是评估对手做什么，然后自己力求做得更好。市场中的供给一方是战略的决定性因素。蓝海战略则认为更多的需求是存在的，只是基本上还未被开发，问题的关键是如何开创它。战略管理者的注意力就从供给转到了需求，通过价值创新开启新的需求。

　　通过回顾历史我们可以看到新的、更大市场空间的确是不断涌现。100年前，今天的很多基础产业如汽车、航空、石油

化工、管理咨询刚刚开始或尚未存在；30年前，共同基金、移动电话、生物技术、家庭录像等产业也不存在。以全新的眼光看待市场空间，企业战略就不再是打败竞争对手，而是开创全新市场。

　　金昌为认为，开创蓝色海洋的企业通常可以在10到15年里坐享受益，而不会遇到任何有威胁的挑战。这是因为开创新市场的战略制造了相当高的经济壁垒和认知壁垒。在经济壁垒方面，市场开创者可以立刻吸引大量顾客，让潜在模仿者处于成本劣势；在认知壁垒方面，市场开创者由于提供给顾客的价值大幅上升，通常会拥有很高的声誉和顾客忠诚，模仿者很难改变顾客心中对这些开创者的形象。

　　尽管现在价格高昂的液晶电视已经是一个庞大的市场，但换个视角看，它正处在发现另一个全新的蓝色海洋的边缘。现在，液晶电视技术相对成熟，与传统彩电和

等离子电视相比有着明显的优势，它也更适合于数字化应用，但价格过高，仍未被大众接受。从外部大环境看，电视也整体处于向数字化过渡的变革时期。因而现有市场领导者夏普的挑战就是，它是否能够把液晶电视带向大众市场，让它取代普通彩电成为电视的主流？

　　这里，蓝色海洋战略可能提供一些启示。蓝海战略与红海战略的根本差别就在于价值创新——企业可以同时降低成本又实现差异化，过去的战略认为这两者不能同时实现。金昌为说，成本的节约是通过消除或减少行业竞争要素实现的，而顾客所获价值的提高则是通过增加或创造行业里从未提供过的要素来实现的。

　　金昌为说，一家企业是否能够持久地享有获利性增长，在很大程度上取决于它是否能够在连续几轮的蓝海开创中走在前面。在液晶显示、液晶电视两轮蓝海开创中都走在前面的夏普，正面临着通过价值创新发现新蓝海的转型时刻。