渝满天：“小吃”聚首

　　见习记者 张天阔

　　渝满天：“小吃”聚首

　　42岁的邓文忠具有典型的袍哥特征：个子不高、圆脸、精明和气、说话快的时候夹杂着重庆口音。

　　10年前来到北京，邓开始经营一家名叫“老重庆”的小吃店，店面30平米，每天的工作时间是5∶00-23∶00，整整10年里，只在2003年非典期间休息过15天。如今，2005年盘下的做小炒生意的万州太白居餐厅已到了700平米的规模，原来的老重庆小吃也扩到了100平米。一年下来，一大一小两家店子能给邓带来50万的收入，邓文忠给自己买了一辆别克牌汽车，过上了不穿西装的老板生活。但是，这样一笔收入并不足以令他从其他成功袍哥中脱颖而出，邓文忠真正被人所知，是他在2007年年底的一个出人意表的举动。

　　2007年7月，邓文忠联合12位在北京做“成都小吃”生意的重庆开县老乡，创办了注册资金为300万人民币的北京渝满天餐饮股份有限公司(下称渝满天)，出任法定代表人，开始整编开县人在京开办的“成都小吃”及类成都小吃门店。到2008年3月，符合整编要求，并签署协议加入的店面数达到了500家，以每家店年营业额100万计，在8个月的时间里，邓文忠的渝满天已膨胀为一家盘子达5个亿的餐饮连锁公司。

　　按照邓文忠的计划，已加入的“成都小吃”门店将分批“变脸”，统一更换成“渝满天”的招牌。

　　谁的成都小吃

　　不少人心中有这样的认识：“成都小吃”是一个控制并不严格的加盟品牌，这些店铺遍布城市的各个角落，经营者多来自四川，店名统一，同样颜色和字体的招牌、相似的装修，餐饮产品多以粉面、盖饭为主，加工程序简单，人均消费10元以下，可以说是低端餐饮的代名词。而与此同时，市场上还存在同样大量的“成都美食”、“成都风味”、“四川小吃”以及价位装修相近的、店名中带有“川”、“蜀”字样的小型餐饮店，大多是“成都小吃”的模仿者。

　　很难确切统计在北京到底有多少“成都小吃”，因为每天都有门店开张，而道路改建、拆迁以及经营不善，也时常有店面关门。有人曾按照市区每平方公里1家、郊区略减的标准判断，目前北京至少拥有1500家“成都小吃”。而据北京重庆企业商会统计，北京目前“成都小吃”的数目超过了2000家，年总体销售收入至少10亿元。而上千家成都小吃之间并不存在加盟连锁的关系，只是在一块牌子底下进行个体经营而已。

　　“北京的成都小吃，90%以上的经营者都来自重庆开县。”邓文忠说，邓现在还有一个身份，就是北京重庆企业商会开县分会的副会长。

　　据邓文忠介绍，自1987年开始，开县就有人离开四川，到西安和洛阳经营门槛较低的小吃生意，一个人在外做得好，就会把家人朋友都带出去一起做，“四川人，哪个人不会做几道菜。” 所以，开县一直有着外出做餐饮的传统。由于当时的重庆归属四川省，成都作为四川的省会，拥有更好的知名度，所以出来做小吃的开县人开始都打“成都小吃”的牌子，而出门在外，老乡关系就成了开县人最重要的资源。

　　“在10年前，一个30平米的小吃店根本找不到装修队，大队伍不接，小队伍也要托熟人介绍，说着好话才能做完，初期的广告牌基本上都是同一家广告商用一个模板做的，给这个做完给那个做，既省事又便宜，这种状况积累到一定程度，成都小吃就形成了一个不是品牌的品牌，更多人开始有意识地使用这个牌子。”邓文忠说。

　　老乡之间有事都会互相商量帮忙，但与已经在市场上做出名堂的金百万、郭林等餐馆比，成都小吃只能算是散兵游勇。

　　2003年开始，邓文忠有了大家团结起来创个品牌的想法，但是用什么办法团结，邓文忠没有主意。由于当时的餐饮竞争尚不算激烈，袍哥们觉得抱团是好事，但愿望并不迫切。

　　直到2007年，邓文忠明显地察觉到了这种心态的转变，原因是：随着北京市对餐饮业卫生环境要求的提高以及连锁餐饮的不断扩张，“成都小吃”的发展甚至生存，都比以前更加艰难，袍哥们感受到了来自市场的压力。

　　沙盘推演式的规划结束后，做过行业调查的150名北科老师拿起成型的计划书与合同，当起了渝满天的"说客"，"签署合同就是接受了渝满天的并购。"朱陆泉这么定义这种合作。按照协议，接受整编的门店统一成为渝满天的资产，经营权归渝满天所有，渝满天垫款对门店进行统一装修，并作出承诺，当年收入超过整合前年收入时，公司收取超出部分的50%，其余部分归原店主所有，如少于整合前年收入，则不足部分由公司支付给原店主，门店中所有店员经过公司统一培训，合格上岗，不合格者不继续雇佣，公司统一使用POS机收款，统一任命店长，原店主则被聘请为门店会计，装修费用从此后的门店收入中扣除。

　　换言之，原店主，将变成某种形式上的“少数股东”，分享单店的收益，但不再具体负责单店经营。但另一个角度，事实上，可以想见的是，很难有足够牢固的契约关系，能够保障这些"少数股东"的终身权益。

　　“在这个价位，餐馆的竞争非常激烈，监管也不严格，一些商贩偷工减料、以次充好，压低了整体价格，也损伤了我们的信誉。很多人都是做到一定年纪就把店盘给别人，或者往中端餐饮靠拢，但是成功的并不多。”在北京和河北拥有7家餐馆的谢世洪，就是股东中很有代表性的一位，他们大多在北京经营着不只一家成都小吃，身家百万，但是进一步发展下去却面临着瓶颈，因为以前的做法，“并不像一份事业”。

　　“成都小吃大多是家族式管理，无序的竞争压低了价格，物价上涨之后利润就更加微薄，而且没有统一管理，店里卫生环境都达不到要求。不进则退，再不改变以后的生存会更加艰难。”曾经做过供销社采购员的邓文忠说，“我当时的想法特别简单，如果老乡们团结起来，统一进货，统一配送，至少可以拿到最低的价位。”

　　但是，由于当时各个门店之间的经营权和产品品类都没有理清，统一采购收效不大，意识到问题的邓文忠，找到了曾经帮助和合谷中餐连锁公司做品牌设计和规划的公司，但是得到的方案并不能让股东们满意。