佩尔优：靠省钱赚钱

　　见习记者　张天阔

　　“近三年，我们的营业收入一直保持100%以上的增长。2006财年较2005财年增长了198%。今年上半年比去年同期又增长了3倍。”公司创始人江源富对佩尔优今天的发展相当满意。

　　这家提供“合同能源管理”服务的公司，凭借一项名为“水蓄冷”的技术，致力于为客户节省用电成本，并从节约的电费中分成。2007年上半年，佩尔优的营业收入约为2000万元人民币，而目前在建工程共有50多个，浦东国际机场2号候机楼是其最新项目之一。

　　“目前，在水蓄冷这一块，我们的市场占有率是70%左右。”江源富称，他甚至已经考虑得更远，“我们希望可以在两年后上市，目前的打算是境外上市，当然，其它可能同样存在。”

　　试水

　　但10多年前，江源富进入这个市场却相当偶然。

　　其时，他与弟弟江源泉在广西桂林经营着一家名为“中能电气工程”的公司，主营业务是电气工程，主要做一些“电力线路安装、改造”以及简单的“节电”业务。

　　1996年，江源富找到广西第二人民医院，希望揽下医院的电气改造工程。当时，“我们预见，这个医院如果实施节电，会有很好的效益”。

　　不过，医院方面的反应并不积极。因为，国内并没有“

能源管理”的概念，市场上也找不到相似的案例，无法确定的风险让医院下不了决心。谈判最终的结果是：如果可以不承担风险，医院方面可以接受方案。

　　“这是我们第一次做合同能源管理。”江源富说。这家之前习惯于赚取“服务费”的公司，第一次变身“风险承担者”。

　　“风险既然不在客户身上，就必然在我们身上，因为风险总是存在的。”江源富决定使用自有资金为医院做节能项目，“承担工程建设、技术、运营维护的风险”。

　　而“基本的商业准则是，既然我承担了风险，就要获得风险带来的收益”，“我们签了一个5年的节能效益分享合同，每年收取70%节省下来的电费作为报酬，不省电就不收钱”。

　　事实上，“合同能源管理”是上世纪70年代中期在发达国家兴起的一种节能新机制，其实质就是，“与愿意进行节能改造的客户签订节能服务合同，向客户提供能源效率

审计、节能项目设计、原材料和设备采购、施工、培训、运行维护、节能量监测等一条龙综合性服务，并通过与客户分享项目实施后产生的节能效益”。

　　最终，江源富在这一项目上投入的60多万成本，只用了一年半的时间就收回了，“此后三年多的运营情况也很好，实际收益比我们预想的要高”。

　　第一次试水的成功，使江源富意识到了这个市场的巨大。在一系列的调查之后，他发现，“节能和电力改造是很多企业都面临的问题，这方面的服务需求未来增长会非常快”。

　　但“每一个单位都有自己的主业，比如车间最关注生产，酒店关心客房率，医院最关注医务，都不会最关注节能问题”。所以，“这些项目虽然投资收益不错，却因为种种原因没有人做”，江源富相信，“我们可以通过这个商业模式把潜在的需求挖掘出来”。

　　对于一直在寻求转型的江氏兄弟来说，这是一个机会。“我们一直想转型，希望找到一个业务方向，一是有一定的技术门槛，二是能够可持续发展。”江源富说。

　　商业化

　　不过，除了“愿意为客户承担风险”，想要在这一领域真正立足，佩尔优还需要拥有自己的“核心”技术。在江源富看来，在“广西第二人医院”应用的节电技术过于“低端”了。

　　1997年，在一个节能技术交流会上，江源富结识了广东省节能技术中心的工程师徐威，而徐威掌握的“大温差水蓄冷技术”正是江源富所寻找的。

　　“水蓄冷”是将夜间电网多余的低价电与水相结合来蓄冷，并在白天用电高峰时段，使用蓄藏的低温冷冻水提供空调用冷的技术。它的优势在于，适合应用于改造项目，只需在原系统中添加水蓄冷设备所需的管路即可，对原有系统没有任何影响。所以，更容易为大多数客户所接受。

　　在遇到江源富之前，徐威曾经与七、八家公司合作过，但同样的技术，效果却不尽如人意。在他看来，这些合作者大多把蓄冷当作一个副业来做，很难真正实现技术的价值。

　　“一种技术出来以后，应该有一个与之相适应的商业模式。我们只是找到了能让这种技术有效推广的商业模式。”在江源富看来，“合同能源管理”恰恰是“水蓄冷”的“有效模式”。

　　在他看来，“合同能源管理”的一大优点在于，它将客户的风险降到了最低。这正是包括“广西第二人民医院”在内的所有潜在客户最关心的。“收益＋零风险”的“客户价值”，是佩尔优乐于强调的，早期，正是凭借这一优势，江氏兄弟迅速打开了市场。

　　“目前，佩尔优主要有两种能源管理业务模式：节能收益的分享，帮助客户承担和控制风险。”江源富介绍道。

　　广西医院的案例采用了比较典型的“节能收益分享”模式。而“帮助客户承担和控制风险”则是指，改造和运营的成本由客户支付，佩尔优为客户估算收益，如果客户的收益未能达到预期，那么中间的差额由佩尔优赔偿。

　　“一开始我们对‘节能收益分享’是看好的，客户也比较容易接受，但是随着公司的发展，成功案例越来越多，一些客户就会倾向于选择第二种模式，因为，如果由我们来投资，我们要求的收益也会更多。”从2006年开始，江源富明显感觉到了这个转变。

　　而今天，随着客户“信心”的增长，佩尔优的第三种服务模式已经应运而生：客户除了提供改造的费用外，每年还支付一定的费用，购买佩尔优的后续服务和维护，而不与佩尔优分享节能收益。与前两种模式不同，在这种模式下，佩尔优完成了一个轮回，重新回到了“服务提供者”的角色。

　　“我们希望成为目前市场上所有强势企业的伙伴，这个想法在公司成立时就已经确定。我们帮助你更好的提升价值，然后拿到这些价值的一部分，我们要做的是增值，而不是把所有的钱都赚到。”

　　江源泉说，“我们最具竞争力的一点就是，我们提供给客户的是一个产生效益的解决方案，而客户需要考虑和承担的非常简单。”

　　共舞者

　　创业之初，佩尔优是一家典型的家族式企业。在5位核心创业团队成员中，除了负责水蓄冷技术的流体力学博士刘洪外，其余4位即是江氏兄弟：创始人江源富、首席运营官江源泉、主管市场的江源波，以及主管业务及施工的江源涌。

　　“兄弟连”的管理模式一直持续到2003年。这一年，佩尔优收到了一份来自世界银行的200万美元的投资。之后的三年里，佩尔优又先后得到了包括世界银行、中国环保基金、西门子创投在内的多次投资。

　　新伙伴带来的，除了资金，还有对公司原来管理模式的冲击。“原来是大家创业，有事商量着办，在这个阶段里，决策会随意一些，大概齐，投资者的介入帮助我们规范了整个管理流程。”回忆当时的情景，江源泉说。

　　“对于佩尔优来说，2003年到2006年，是非常关键的三年。在这三年里，我们完成了从一个家族企业，到一个相对透明企业的平稳过渡。”江源富总结道，“管理更规范了”，这一点的意义远大于资金本身。

　　“创业基金不会永远跟着你，只会存在于你创业及快速发展阶段，然后尽快退出，所以，它们对你的短期收益、发展速度以及漂亮的财务报表比较关心”，谈到新伙伴，江源富并不讳言。目前，仍在佩尔优持股的有两个机构，一个是西门子创业投资公司，一个是中国环保基金。

　　而作为经营者，江源富“最关心的还是发展的质量”。

　　对于佩尔优的核心竞争力，江源富有着清醒的认识：以水蓄冷技术切入市场，做一家提供“全套能源管理服务”的公司。“曾经有一个跟我们关系很好的客户，要求我们给他做冰蓄冷，虽然我们也有冰蓄冷的技术储备，但是权衡之后，还是拒绝了，因为这会影响我们公司的专业形象。”只做自己的专业，江源富戏言，“我是

天蝎座的，非常专一”。

　　江源富知道，佩尔优“其实处在一个各相关行业汇聚、业务繁杂的位置，空调及蓄冷设备制造、安装、维修、项目施工都与之相关”。

　　但面对这个庞大的产业链，江源富称，“佩尔优不需要把整个行业做全，而是要渗透进这个产业，然后切下薄薄的一片属于自己的利润”，“这一片对于我们来说，已经足够大了”。