没有撤退可言，万科开始反攻|郁亮_新浪财经

原标题：没有撤退可言，万科开始反攻来源：朱罗纪

万科8月28日举办了中期业绩交流会，9月25日又举办了南方区交流会。每年的媒体交流会和业绩交流会不同，时间更长，会更加注重阐述公司战略检讨、业务发展情况，各业务板块CEO也都会现身说法。所以，更接地气，干货也更多。听中国最优秀企业之一的管理层讲行业、讲业务，对我们理解趋势、行业市场以及如何买房，一直都有很好的参考。

万科这次的发布会，和中期业绩交流会披露出的不一样。但要读懂也不易，需要加入很多行业及企业背景，甚至，术语。

郁亮现场提出了一个新概念——“竞争战略”，我估计在场大部分老记们当时都没在意细想，什么叫“竞争战略”？郁亮现场没有展开，这个战略的评价体系是什么？他更坦言说“还在想”，还现场悬赏100万征集idea。会后我跟一些老记聊天，发现都卡在这里。

但大家知道，万科是一家危机感驱动、战略导向型、长期主义价值的房企，所以，如果他们的战略一旦有调，往往不会是短期行为。

如果让我来描述万科新的战略，应是如此：未来3年，万科从原来的“发展战略”转向以“竞争战略”为主线，简言之就是原来我是按自己的节奏发展，不管你们怎么干。但是以后我要向对手“抢市场”了，怎么抢？靠比你更好的产品，比你更好的服务，比你更好的创新，比你更低的成本，你比更高的效率……全方位出击，扩大我的市场份额，维护我的“市场领导者”地位。

Part 1

首先，郁亮说万科之前是“增长、发展战略”，现在要转向“竞争战略”，原话如下：

“以好产品、好服务为代表的竞争战略，跟以前的发展增长战略是不太一样的。以前都吃得好的时候，要发展、增长，就是以增长力度作为衡量标准，今天我们并不知道会怎么样的时候，好产品、好服务是丢不掉的，首先得把基础打扎实，再加上客户发生这么大的变化，我们还是需要做调整”。

其实都是管理学术语，后者更是大名鼎鼎的“竞争战略之父”迈克尔·波特的著名学说（应该有不少人读过他的《国家竞争战略》，就是那位）。

这些学术太系统咱也闹不明白，简单说就是：

竞争战略指的是：要确立自己的竞争优势，通过打败对手来维护自身的市场地位，是一种侧重竞争型的企业战略，很多企业最后会因此而陷入“价格战”陷阱。

发展战略指的是：通过确立企业发展方向、愿景、目标来实现自身的商业成功，不管对手怎么干，而是我想怎么干，是一种侧重内生型的企业战略，可以竞争也可以合作。

我的理解是，在行业整体快速增长的大周期，更适合“发展战略”。因为市场够大，大家只要干得不是特别差，都有饭吃。你要是更努力，不但有饭还会有肉。因此，自己定一个愿景，然后每年确定一个增速，就可以玩起来了。比如中国的房地产行业，过去大部分时候都是这样。我们看到每家上市房企，都会在业绩交流会上说我今年的销售目标是多少，要比去年增长多少等等。无论是早期的旧四大龙头“招保万金”，还是现在的新四大龙头“碧万恒融”，大家的发展路径基本都是如此。

但在行业逐渐进入红海时，有时候就不可避免的转入了“竞争战略”。比如我们的白电行业，那是“竞争战略”的极端表现了，打价格战、互相举报等等，格力今天举报美的明天举报奥克斯后天又被他俩反举报，但你很少见到董明珠定增长目标，甚至都不提扩大市场份额，都40%了，还咋扩啊？

Part 2

那么，是什么让万科管理层改变了企业战略？

统观郁亮的问答，总结为两个理由。其一，市场总需求减少。万科现场通过与新裤子乐队合作的《一根筋》MV，郁亮自己穿上了后背印着“没有撤退可言”的筋厂T恤，共同向95后招手。谁都知道，95后现在还不到买房的时候，但万科有很多新业务，而且这么做也可以理解为提前做品牌渗透——这是“市场领导者”经常干的“长期展望”的事儿。这个背后是这样的数据：国内95后的人口，比26-50岁年龄段的人口（95-70后），少了1.39亿。之前在2018年年报中，万科也曾披露：中国90后比80后人口少3100万，00后又比90后少4100万。“这说明（未来的）客户非常稀缺”。

另外一点，大家也都清楚，房地产市场容量也将缓慢见顶。中国的城市化率已经超过60%，步入城市化中后期，大规模的房地产开发热潮会慢慢走向减退，住宅市场的总规模大概也就是在15万亿左右这样的规模了，多也多不到哪儿去，增长减缓是已经发生的事实。

但以上都是慢变量，不足以解释为何在今年改变战略。郁亮给出的又一个理由是，“三道红线”之下，规则全变，市场归零，“所有的企业发展上再次来到了同一起跑线”。我认为他在传递一个信息：市场游戏规则完全改变，并且越来越不确定，作为企业事实上已经无法再按照原来的“发展战略”做计划。

但我要指出一点，万科更换战略主线，绝不会是因为“三道红线”这单一事件，而更可能是基于对近年来行业政策高度不确定的持续担忧。因为，按照现场信息，催生出这一战略的“春天计划”是远在“三道红线”事件发生之前至少半年，故此，三道红线只不过是验证和加速了万科管理层的判断而已。

我们可以为万科再补充一个理由，与国内总需求减少类似。今天的国际环境，万科已经不可能再国际化了。这意味着走出国门获得更大市场的路子被堵了，海外总需求的大市场也没了。未来，房企也只能内循环了，就要面临着日渐萎缩的总需求。

也即是说，这个战略主线调整，是一个深思熟虑、综合多重因素之后的改变。

Part 3

万科的竞争战略具体如何推进现在还不清楚，但是从现场信息来看，新战略的发展目标和推进原则都已经定好了。

发展目标是八个字：“数一数二、领先领跑”。

“首先没有一定规模那肯定不行，马拉松不会出现从第二集团军跑到第一集团军成为冠军的，这是不可能的，所以必须留在第一军团。另外是利润，没有利润股东不干了，利润还要有……”

这个我之前有过此论，我一直强调，万科的转型是在“固本”的基础上进行的相关多元化，他可以接受不当第一，但绝不会接受跌出第二。进而以时间换空间，提前卡位搭建新赛道，求得新增长曲线。

在推进原则上，郁亮谈了四个，都是万科一直以来的企业原则。像“长期主义”、“均好发展”不需要谈，但是另外两点原则，是非常值得做个备注的。

一是做正确的事，战略上不能犯错误。这里郁亮讲了一句非常重要的评价：“今天万科整体业务的布局，在城乡建设与生活服务商概念的赛道上，大体布局是基本完成了，所以我们坚持往下做”。

在行业还在争论万科6年前提出的“白银时代”到底对不对时，万科的“新赛道”已经铺好了。

这一点我在8月万科中报首次发布了新业务营收情况时就做过解读——能发布就说明做的不错、可以“见公婆”了，这次我也私下向郁亮确认了这一点——就是觉得可以“拿出手”了。物业方面不消说，一直都在攻城略地。如果你现场听到张旭讲物流，会非常震撼，万纬物流服务了850多个中国及世界的领先品牌，已经悄默声的控制了我们在麦当劳、肯德基吃到的薯条了……

时至今日，我们必须承认，万科6年前进军的这些新业务，成功了，当初的选择没有错。上半年新业务营收占比升至大约8%，这个速度在未来可以变得很快。可惜这一点，很多房企经理人以及观察者至今还不承认自己的错误，还在停留于文字游戏的争执里。

另一个值得备注的原则是“好产品、好服务”。这是万科一直以来的企业理念，但为何此时值得备注？原因是，在过去几年的转型期内，万科是不怎么强调这个的，感觉也顾不上，因为要聚焦转型。过去两年，收敛聚焦、活下去，也没有谈这个。但我之前曾对万科提出过批评：万科地产在房地产开发领域的护城河，不及万科物业在物业服务领域的护城河，产品优势下降，需要加固堡垒。我在多篇文章中也谈到，无论开发商怎么转型，“产品+服务”一定是最根本的赛道！茅台是卖酒的、海天是卖酱油的、格力是卖空调的……超一流的龙头企业，无不是产品做到极简极致的。同理，开发商是盖房子的，第一位就是要把房子盖好，把业主服务好。

郁亮今次这般强调，我认为恰恰是新赛道的完成，让万科有条件去聚焦“好产品、好服务”了。这意味着接下来，万科会有非常大的“产品力、服务力”提升行动。而这个范围一定是全覆盖的，无论是开发业务，还是新业务，都会。比如朱保全会上官宣，万科物业未来将是住区物业的品牌，商写和城市物业都另外起名字。

但主要方向，我相信会集中来提升房地产开发业务的产品力，以维持、扩大在行业的地位与口碑。具体行动尚不清楚，但至少会包含诸如多样业务能力的延展（比如南方区做的TOD、旧改业务）、产品创新能力的强化、产品质量的提升（在现场万科展示了中山楼盘事件的处理结果）、老旧小区的修缮等等。

我们可以理解为：未来几年，有希望是万科“城乡建设与生活服务商”的“2.0版本”。

Part 4

回到以上，我们不清楚万科接下来“抢市场”会是怎么个抢法，但一个基本判断可以成立：未来的万科，将会变得非常“进取”。房地产开发已然是红海，蛋糕已经接近固定，你多切一块，就意味着对手少一块。你不能多切，就要拱手让出你的江湖。所以，万科的竞争指向，将不会是我们常规理解的销售额的继续增长，而更多是谋求“扩大市场份额”，以及“市场领导者”地位的加固。

但观察万科近年来的转型，有一点要指出，迈克尔·波特笔下的那三种竞争策略——低成本、差异化、专一化，似乎都无法解释万科“竞争战略”的内容。万科未必会采取“价格战”，不太符合他的一贯风格，也会损伤利润而面临股东的抨击。成本继续削减也不太可能，万科的成本不高，资金成本更是极低；而差异化、专一化也都明显不符合，万科现在是全线出击，凡是与不动产有关的领域他几乎都进入了，连猪都养起了。

反而我觉得更类似全球最大食品制造商“雀巢”公司的玩法，即“市场领导者战略”（现代营销学之父菲利普·科特勒教授在《市场营销管理》一书中列举过），长周期展望（比如向95后招手）、全方位出击、多品牌路线、持续提升产品质量、良好的外部合作关系……

万科本身就是市场领导者，这几年的做法，以房地产开发为本，主要围绕“不动产”领域全线开花，四处攻城略地。如果我们将万科进军的新业务都列为一个个“单一食品”，那么，万科就是通过长期研发，然后努力实践，把它变成一个成功的长期投资项目。最终合力实现自身的领导者地位不断的强化，市场不断的扩大。似乎用雀巢这样的对比更能解释万科的思路，看起来也更符合万科的一贯理念。当然，也有可能是所有的手段一起上。（这部分纯属个人揣测，不必认真）。

总结来说：如果我们把万科之前数年的转型视为足球场上的“防守”，那么，今天万科修改战略，可以视为吹响“反攻”的哨声。

3年前，原保利地产副总余英在海南提了一个观点——“大象比兔子跑得快”，讲的是房地产行业TOP10集中度近年来提升加速，而中小房企越来越没得玩。我很认同这个看法，不知道铺完新赛道的万科，会不会给行业加速上演这一幕。

“没有撤退可言”。