十年时间，再造一个苏宁

原标题：十年时间，再造一个苏宁 来源：科技观察

十年前，2009年全国两会期间，身在北京参会的苏宁创始人兼董事长张近东，抽空跟集团高管开了一个视频会，从下午一直开到次日天亮。讨论的是苏宁继续走粗放式发展的道路，还是利用新技进行精细化运营和服务？是继续复制原来的线下连锁，还是走线上线下融合发展的路径？这次视频会在苏宁历史上具有决定性作用，最终确立了一个十年目标：要用十年时间再造一个苏宁。从此，苏宁走上了线上线下融合发展的路径。

2019年8月18日凌晨，苏宁易购发布818发烧购物节实时战报。第一小时内，全渠道订单量暴涨251%。仅用时1分28秒，家电3C整体成交额突破10亿。818期间，首家苏宁小店3.0开业，17天客流量近4万，苏宁菜场总订单量突破800单，苏宁有房迎来近2300位用户咨询。深耕县镇市场的苏宁零售云门店达到3726家，销售量突破100万件。18日当天，依托于零售云店的线上销售金额环比增长超9倍。在苏宁拼购、砍价团、苏宁鲸喜全场景红包等线上强分享和超13000店的带动下，818期间，苏宁易购小程序访问分享爆增5倍。

如你所见，苏宁超过13000家互联网门店参战、新业态迭出、县镇社区场景的下沉，让818成为三大电商购物节中，场景最丰富、业态最全面的全民狂欢节。

今天的苏宁，和十年前的苏宁，已经判若两人。

这个十年，对于苏宁来说，变化是巨大的，挑战也是巨大的。近30年的苏宁历史当中，最初十年基本干的就是一个事，空调批发。直到1999年，苏宁史上另一次决定性会议，在南京中山陵召开，讨论继续做空调批发，还是去做综合电器的家电连锁。所以，从1999年到2009年，苏宁电器开遍大江南北，与国美电器的竞争也成为那个时代媒体最为关注的主流商业战。

所以说，苏宁是真真正正经历过至少两个大经济周期而屹立不倒者，这样的企业屈指可数，绝大部分要么销声匿迹，要么只是残喘，被时代淘汰。究其原因，当然很多方面了，我只说其中之一，也是我认为最重要、最核心的一个，那就是整个苏宁团队保持着一种追求事业的创业热情和激情。

苏宁今天还能快速发展，整个公司保持了一个非常好的创业心态，和创业当初一样的一种热情。大概2015年左右，我曾经在苏宁南京总部考察采访过很长一段时间，深入了解过这家公司。作为苏宁的创始人，张近东身上有一些非常重要的品质，总是这山望着那山高，总是不满足。你若问他，是不是觉得现在做的不错了，成功了？他从来没有这个感觉，他总是想怎么样能把事情做的更大一些、更好一些。

从空调批发，到综合连锁，再转型互联网到智慧零售，张近东给苏宁换了好几个赛道，依然引领行业前行，这本身就是件很不容易的事情。这至少说明，无论是苏宁的执行力，还是张近东的思考力，都是相当出色的。

去年张近东提出：“场景互联网是未来智慧零售的主战场，也是苏宁O2O融合的主阵地，发挥主场优势就是要结合苏宁全品类多业态、全渠道多场景、全客群多服务的资源优势，研发创新出丰富多彩的数字化零售解决方案，发明创造出极致体验的智能化用户服务产品。”

张近东一直强调一个词：“深化”。“全场景方案”的提出，是苏宁智慧零售能力深化的结果。面对瞬息万变的消费环境，苏宁构建了一个更为立体化的智慧零售布局，意图真正实现全渠道融合、全产品运营、全客群服务。数据显示，截至目前，苏宁线下已经拥有超过13000家智慧零售门店，协同线上布局，在不同场景下共同构成了场景互联网。

不知道是苏宁的运气实在是好，还是张近东“老谋深算”，就是在线上线下融合最困难的那几年，张近东也没动过要关闭收缩线下门店的念头，谁成想，几年之后，线下市场又一次成为了香饽饽。而苏宁成了行业内唯一一个同时拥有线下和线上资源，甚至是基因的领导性公司。这个优势，放在今天，真是神来之笔。

今天，可以这么说了，张近东用了十年时间，再造了一个苏宁。从2009年到2019年，苏宁经历了一个公司转型期的所有苦痛与荣光。大概在2013年的时候，苏宁经历了自己的至暗时刻，从一个很能盈利的公司变成一个接近要亏损的公司。正是因为之前的辉煌和完善的体系，让苏宁转型的过程更加艰难，是的，越是健全的体系，要想打破它，就越难。

荣光时刻，是在2019年。今年，苏宁发生了几件大事。今年年初，苏宁完成了对37家万达百货的全盘收购；半年之后，又豪掷48亿元拟收购家乐福中国80%的股份；进入8月，苏宁再度出手，拿下利亚华南运营的60多家OK便利店。在苏宁的历史上，从来没有这么密集的收购行为，或者说，苏宁不是一个靠收购扩张的公司，我印象中苏宁好像只收购过一个母婴电商红孩子，和PPTV，那还是好几年前的事情。再早年，出海的时候入资过海外当地零售公司倒是偶有两例。

今年一口气吃下这么多线下店，正是张近东所说的要形成一张全场景、全品类、全客群的智慧零售版图。仔细研究今年这几笔收购案，都是围绕场景这个关键词，从互联网转型到智慧零售，苏宁的核心发展逻辑正是全场景、全品类、全客群。从万达百货到家乐福中国，通过这样的战略合作，苏宁快速补足优质线下场景资源，进一步完善全场景全业态布局。

实际上，研究苏宁的收购布局会发现，苏宁的布局战略不是简单的垂直象限的，而是布局从渠道到场景，再到能力，还包括很多互相配套的资源，它是一个体系，一个生态。

现在回过头来再看苏宁的线下资源，发现是一个网，而不是单一的、散落的点，也不是不相交的平行线。全场景就是苏宁的差异化优势。什么叫全场景？目前来看，苏宁从一二线城市到四六线城市覆盖了13000多家店。既会做城市中心的核心商圈，大客流量的地方，也会做在你家门口的100米的社区店，有各种各样的专业型门店，这个组成，不管是地域上面，还是产品内容上面就是全场景。

以“两大两小多专”为例，也可以窥见一斑。其中“两大”，旨在大店更大，在区域商圈布局苏宁广场和苏宁易购广场，不只满足用户购物需求，更满足休闲娱乐一体化需求。

而“两小”则要小店更近。一是苏宁小店，这是公司全品类、全服务理念落地的重要载体，更是技术与流量的出口和入口；二是零售云店，这是苏宁开放核心能力，赋能中小零售商的重要平台，也是公司下沉县城乡镇市场的智慧零售端口，服务县城乡镇会员的重要载体。至于 “多专”，指的是专业店要更精，通过专业化经营，突出商品体验功能，建立与用户之间的深度沟通，适应个性化消费、品质消费的需求。

当然，今天看就不是“两大”了，有了万达百货和家乐福的加入，应该算是N大了。无论提法怎么叫，总之，苏宁未来聚焦的就是两件事，第一件就是打造专业的全场景，第二件就是智慧供应链。有了强大的场景和供应链能力，就要社会化，通过外部合作，摊薄成本产生效益，也可以把苏宁拥有的能力带给了大量的社会中小企业合作伙伴，最终，苏宁要做的是零售的服务商。

这或许正是我们观察苏宁未来十年的一个观测角度。