张瑞敏：海尔希望成为第三次工业革命的范式

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏

　　新浪财经讯 “2019正和岛创变者年会”于6月20日-22日在青岛举行，主题为“创变者：新时代追梦人”，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏出席并演讲，题目是《创世界级物联网模式》

　　张瑞敏表示， 海尔的目标就是希望成为工业革命以来的第三次工业革命的范式。

　　第一次是福特制，福特是通过流水线把每辆汽车售价降到500美金，当时的汽车是几千美金，最低的时候是370美金，每个美国家庭都可以买得起汽车。

　　第二是丰田，丰田是精细管理，福特是从一个流水线起步，创造这个范式，丰田扩大以后，把流水线扩大到供应链。

　　而海尔希望人单合一再扩大，从供应链扩大到整个生态，他认为，这也是物联网时代所需要的。

　　以下为演讲实录：

　　张瑞敏：尊敬的各位领导，各位来宾，我想今天参加这个会很有感触。这个会的名字，创变者年会，我想“创”应该是创新、创业，“变”应该是时代的变迁，“者”就是我们所有的企业都应该在这个变迁的时代里通过创新创业成为引领者。

　　创世界级物联网模式

　　我今天要发言的题目是《创世界级物联网模式》，因为所有的企业现在都面对着一个在物联网时代究竟应该怎么样来面对，怎么样来变革。我们在改革开放以后一直到现在，我们所有的商业模式都是模仿西方的，但是物联网时代到来了，我们应该创变我们自己可以引领的物联网时代的模式。

　　物联网的创始者阿什顿到海尔去，他跟我说，海尔是我见过的最接近物联网的。阿什顿在1999年创造了物联网这个词，他把每一个口红放了一个芯片，卖这个口红的时候通过芯片可以知道哪一款口红卖得更好，哪一款口红卖得更好，他不知道这个应该叫什么，他就创造了一个词，叫物联网。而且他认为物联网总1999年创立以来，他认为在2019年或者2020年会引爆，那就是明年或者后年，现在好像还没有看到这个迹象，所以我们就希望中国企业能不能成为第一个引爆者。

　　破而后立：创造性破坏

　　我今天的发言想利用这个黄金圈理论。这是美国的专家西蒙·斯涅克提出来的，黄金圈是三个同心圆。最中心的是告诉你为什么，选择所有的战略应该是选什么样的道，而中间的圈是怎么做，其实是个战术，最后的圈是目标是什么，你最后要达到什么样的目标。如果你达到了这个目标，再从为什么开始，所以他出的这本书就叫《从为什么开始》，这是一个一个循环，不管是人生还是事业，都离不开这个，我想这个会更加简练地表达。

　　我们要做的第一个就是从为什么开始，就是方向，现在的方向就是创造性破坏，这是熊彼特所提出来的。创造性破坏，如果我们不把原来经典的、传统的破坏掉，我们怎么去创造新的呢？第二个怎么做，就是在破坏之后我就要创造性的成果，这就是先破后立，有破有立。最后一个就是目标，就是物联网时代的引爆引领者。如果做到这一点，我们可以不停地根据时代来循环这个黄金圈理论。

　　先说为什么，走这个创造性破坏的方向，我想从三个方面。

　　第一个就是自我颠覆。现在我们进到物联网时代，必须把原来传统的、经典的东西都要颠覆掉。颠覆掉最重要的就是观念上要颠覆，最后一个，你怎么样颠覆完了以后，适应这个时代的发展。

　　自我颠覆，我觉得我们首先所有的企业应该从一元化企业变成二元企业，现在的企业都是一元企业，二元企业就是企业同时追求两个不同的目标，这个很难，我这里主要想说的是战略，比方说已有的战略就是一条，就是在规模和范围上做大。

　　规模和范围的竞争。其实规模和范围最早就是钱德勒所提出来的，今天我们还在用，大家都在说做大做强，规模就是做大，范围就是做强，但是现在这个不行了，现在在物联网时代，你要有一个新的战略，新的战略是什么呢？就是说网络生态的竞争力，这个和产品的竞争力是不一样的。怎么样来同时追求这两个不同目标？这个很难，所以就提出一个企业要有动态能力，现在企业往往是静态能力。这个动态能力的意思就是说你应该具备不断更新企业核心竞争力的能力，我们的企业一般有了核心竞争力之后，我就会待在这一直不停地顺着这个走下去，但是你早晚有一天会被自己颠覆掉。

　　举个例子说，柯达。柯达曾经是全世界知名企业，是全世界的胶卷第一名，其实它也是全世界第一个发明出数码相机的，后来数码相机卖得不怎么样，因为当时数码相机不像现在清晰度这么高，我们也曾经进入这个领域研究过，那个时候是一年像素可以提高100万，从200万开始，第二年提高到300万，再一年可能提高到400万，所以他们就把数码相机放弃了，又去做胶卷，一直到今天，柯达不再存在了，就是它只是一元化的战略，而不是二元化的。柯达在申请破产的时候，它的数码技术竟然卖了9亿美金，所以说对企业来讲，你能不能追求两个不同的目标，这个真的很重要。最重要的一个目标就是未来的目标，你不能待在现在，现在不管过得再好都不行。所以对企业来讲，要具备动态能力，要变成二元化的企业。

　　这个就是观念上要颠覆。作为海尔来讲，海尔的企业文化就是四个字，自以为非。但是一般的企业往往是自以为是，我已经做得很好了，我为什么觉得我有问题？我没问题，别人都来学我，我整天出去讲课，给别人灌输心灵鸡汤，我还有什么要改的？其实不是的，这就是黑格尔所说的自我否定哲学，目标就是达到绝对精神，绝对精神是黑格尔自己提出来的，简单地说就是追求世界的本源，要追求永恒的规律，这是永远不断追求的。

　　在追求这个目标过程的路径是什么？两个字——反思。反思是什么呢？就是批判和重构我要批判我现在做的哪一些还有问题，我要重构一个新的东西，所以自我否定其实就是可以不断地前进和提高。为此，黑格尔举了一个非常通俗的例子来说明这个自我否定，花蕾出来了之后跟着出来的是花朵，花朵出来的是果实，花朵否定了花蕾，果实否定了花朵。但是我们企业想想，在你盛开鲜花的时候，你可能不会否定这朵花，你会欣赏它，别人也会欣赏它，但是果实没了。所以自我否定其实是在否定过程中包含对前一个阶段的肯定，而且上升到更高的阶段。

　　这就是正反合三个阶段，从正题到反题到合题。之前的工业革命的小作坊就是正题，比如这个阶段的服装厂可以做定制服装，非常好，但是没有规模，没有效益。所以反题就是大规模制造，我可以制造得非常非常快，但是不可能给你定制，这时候服装可能有很多不同的号码，你自己来选，算了。但是到了合题，就是否定之否定，我把这两个题都合在里面了，我是大规模定制，既可以有小作坊式的定制，但是我又是大规模制造，因为是物联网时代，因为万物互联没问题。这个就是老子在《道德经》第四十二章所说的，万物负阴而抱阳，冲气以为和，企业应该追求动态的平衡，你不可能有静态的平衡。

　　最后一个就是我们没有自我颠覆的话，没有观念的颠覆，那你可能会被时代淘汰，这就是古希腊哲学家赫拉克利特所说的，人不可能两次踏入同一条河流，因为流过你腿边的水已经不是原来那条水了。时代也是这样，我们就要不断地跟着时代走，这就是东华刚才所说的，海尔自己认为的，没有成功的企业，只有时代的企业，因为所有的企业都不能说你自己成功，所谓的成功之不过是踏上了时代的节拍，你是人，不是神，你不可能永远踏准时代的节拍，所以你可能不知道什么时候就被时代所淘汰。

　　这个图就是荀子在《劝学篇》里的一个语言，荀子劝学大家可能都看过，最有名的一句是青出于蓝而胜于蓝。南方有一种鸟叫蒙鸠，它会用自己的羽毛搭建一个非常好的窝，这个巢是放在芦苇的花穗上，大风一来，卵破子死，覆巢之下无完卵，完了之后这个就完蛋了。我们每个企业都想，巢非不完也，所系者然也。不是这个巢穴搞得不完善，不完备，而是你建的这个地方有问题。所以我们每个企业都要想，你企业管理得很好，你什么都很好，但是你现在是不是踏进了时代的节拍，你的战略是不是和时代符合？如果不符合，你的管理再好也是为零。

　　我在海尔创业35年，从事管理40年，我真的是见过了无数个风云的企业、风云的人物瞬间没有了，其兴也勃，其亡也忽。这就像《桃花扇》里所说的，眼见他起朱楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。所以我希望我们企业，王林博士刚才讲得激情高昂，这个需要，但是在企业更需要耐得住心，耐得住寂寞，因为我们需要韧性。

　　创造性重组：一切经典的管理都要去掉

　　创造性破坏之后就是创造性重组，我在这讲的就是几个重组。模式的重组、人定位的重组、考核的重组、薪酬的重组、组织的重组、职能的重组，也就是所有的一切经典的管理都要去掉。经典的管理一百多年了，它主要是来自三位古典管理理论的先驱，第一个就是泰勒，泰勒今天给我们留的流水线我们还在用。第二是德国人马克思韦伯，他给我们留下了科层制，他当时就说了，科层制也叫官僚制，是现在最有活力、最有效率的东西，但是它压制了人的创造性，那是一百多年前马克思韦伯提出来的。第三个就是法国人法约尔搞的职能管理。今天所说的把他们的古典管理理论的东西都应该颠覆掉，刚才说的颠覆之后，现在在说的就是一定要重组。

　　模式的重组，我们提出一个人单合一模式。所谓人就是员工，所谓单就是用户的需求，把员工和用户连在一起，这个叫做什么？每个员工的价值体现在他为用户创造的价值的过程当中，也就是说如果你没给用户创造价值，那你就不会有价值。我们是2005年提出来，到今天14年的时间，现在国际管理会议上，所有人在说的时候都直接用“人单合一”这四个汉字，就像说“功夫”或者“豆腐”一样，没有什么翻译。

　　我们的目标就是希望成为工业革命以来的第三次工业革命的范式。第一次是福特制，福特是通过流水线把每辆汽车售价降到500美金，当时的汽车是几千美金，最低的时候是370美金，每个美国家庭都可以买得起汽车。第二是丰田，丰田是精细管理，就是JIT，也就是说福特是从一个流水线起步，创造这个范式，丰田扩大以后，把流水线扩大到供应链。我们希望的人单合一再扩大，从供应链扩大到整个生态，这也是物联网时代所需要的。

　　另外，世界管理界有一种说法，21世纪的管理一定是量的管理。这个牛津大学的教授是量子管理的奠基人和创始人，他到海尔来过几次，我们做过交谈，他也认为海尔是做得最接近他的，他提出为什么，我说为什么的原因就是文化。我给他打一个比方，比方说全面质量管理在美国推不开，但是在日本不但推开了，而且成为全世界的样本，美国人到日本学还是学不会，为什么呢？因为文化，因为日本是团队精神，美国是个人主义。全面质量管理有很多原则，但是最重要的原则就是下道工序是用户，日本人可以为所有的下道工序负责，美国人是我干我的，我凭什么管你呢？所以没管理。

　　我说量子管理也是这样，中国的文化和外国文化不一样，追溯到公元前500年，古希腊的哲学家德谟克利特第一次提出来世界是由原子构成的，最小的单位就是原子，而同时代的老子提出来的是系统论，这个是不一样的。直到今天，你看中西医的分别就在这，中医一定是系统辨治，而西医一定是一个一个部件去看，胃不好切掉胃，不一定是胃的问题，但是他不管。这就是西方经典的线性管理，但是现在是非线性管理。

　　左哈尔很认同这一点，左哈尔作的书很多，对企业来讲有两本书可以看一看。第一个是《量子领导者》，说的是所有企业的领导要把定位改过来，你不是发号施令的，你是仆人领袖，所谓仆人领袖就是给所有的员工创造条件的，给所有员工提供服务的，这个要从观念上改变。我跟左哈尔说你这个观点和中国两千多年前老子的观点一样，老子曾经说过“太上不知有之”，部下不知道你的存在，你是发号施令，你是给部下提供一种机制。

　　还有一本书叫《量子自我》，他认为每个员工都是独立的自我，同时又是为他的自我，这就是量子管理里头很重要的一个词就是波粒二象性，每一个光子既是粒子又是波动。每个员工也是，他在粒子状态就是静态的，但是他在波动状态，你不知道他有多大的能力，那你必须给他条件。而我们现在企业招人完全把他看成一个粒子，来了之后什么学历，什么经历，你把他固化，你知道他有多大的能力？所以说人单合一说到家就是一条，就是让人的价值最大化。我跟美国人说，我的人单合一和你正好不一样，你叫股东第一，我叫员工第一。

　　第二个就是去经济人。工业革命以来对人的定位是什么呢？就是经济人。管理上有个X理论，还有个Y理论，X理论是人之初性本恶，这和荀子当时提出来的一样。我们搞的叫DAO下的自主人，DAO就是去中心化的自组织。在这里头我们把三权放下来了，用人权、分配权和决策权，现在到海尔学习的每年要上万，很多企业说你这个做法很好，我们想学习，我们就问他能不能把三权放下去，决策权、用人权和分配权。他说那不行，我手里就这三个权，用这三个权可以控制员工，没有这三个权怎么控制他们？其实你不应该是控制员工，你应该让员工自主来做。

　　哈耶克是著名的经济学家，也是诺贝尔奖获得者，他在1960年提出一个词，叫理性不及。所谓的理性不及我觉得从两个方面，第一，所有的领导都应该想到我是理性不及。他说的原话是理性对于世界总是不及的，你不可能把世界什么东西都认识到，那怎么可能呢？所以你就要让员工充分来做。但是另外一个你要想到，员工也是理性不及，我叫他做，他会比我强吗？不是这样，员工把他都发挥出来，按照哈耶克所说的，每个人都有专长，如果你给他创造一个平台，他会自己成为每一个方面的专家。我们就是变成创业平台，你自己有专长可以凑到一起，互相发挥自己的专长，这个发挥的力量就会非常大。这就是亚里士多德所说的，人的幸福在于自由地发挥他的最强能力，你叫人能发挥他的最强能力，这才是他的最大幸福。

　　再一个就是考核的重组，去KPI，所有的企业都是用KPI，KPI考核似乎成了一个法宝，而所有的国际公司也是用这个。现在去掉KPI之后，我们要变成一个生态组织，海尔要做的是“三零”，用户零距离、企业零延误、流程零签字。用户零距离之后，把流程解决掉，其实每个企业都可以考虑考虑，我们签字多得不得了。

　　不知道大家看没看过写《黑天鹅》的那个人，塔勒布最近写的一本书，他一共四部曲，最近一部是《非对称性风险》，就是说的这个意思，在企业里头你可以签字，你为签字负责吗？你没有负责。18世纪人类的第一部法律汉谟拉比法典，最重要的就是你要对你的签字负责。比如说我们都知道以眼还眼、以牙还牙，就是从这来的，你打瞎了别人的一个眼，要把你的眼搞瞎。所以说我们现在的签字，我不知道在座的想一想，有哪一个可以做到对称负责？没有，很多人签字，出了事找谁也找不到。我们现在去掉签字，每个人对自己的成果负责。

　　举一个例子，比如说差旅费，我们取消签字，我们只是把差旅费改了一点，差旅费抵减你的利润。那抵减利润之后，这个团队的利润如果被抵减了，这个团队就没有分享的资格，所以你出差影响到的不是你自己个人，而是影响整个团队。这个没有签字，只是用这么一个政策，反而第一年实行，差旅费减少了三分之二，海尔的差旅费也是很高的。当然，类似的还有很多，我在这说的意思，流程零签字的前提就是用户零距离和体验零延误，你必须人单合一，把他和用户连在一起，没有用户的价值就是他的价值，那这个零签字可能就会更乱。

　　薪酬是企业的驱动力，这个非常重要。过去我们的薪酬，刚才宽带薪酬是用的IBM的，IBM在全世界推销宽带薪酬，宽带薪酬会根据每个员工经历、资力、技能、所在岗位定义一个薪酬，根据这个再逐步升迁，其实它是很静态的。每个人把他变成一个静态的、固态的。我们搞的是一个增值分享下的智能合约，我们的前提是智能分享，有了增值你可以分享，没有增值你必须离开，或者你这个团队必须解散。不要去管理他。

　　这本书是哈特所写的《企业、合同与财务结构》，哈特是哈佛大学的教授，2016年的诺贝尔奖获得者。2017年我到哈佛大学和他谈了一个下午，他之所以获得诺贝尔奖，这本书起了很大的作用，他的理论就是不完全契约理论。所谓不完全契约理论，他提到经济学有一个分支，这个分支叫委托代理激励理论，但是这个分支并没有解决每个人都可以把他的产权和所得、激励一一捆绑在一起，什么意思呢？在资本主义，我们国家也开始引进了，我可以给你期权，所谓的金手铐，这样会有一些人努力。但是不可能每个人都做到。但是我跟哈特说，我们的人单合一就可以做到，因为他得到的这些不是我给他的，而是我给他创造一个平台，有他在平台上自己给自己创造的股份。

　　谈了一下午，哈特一开始不大清楚这个事到底是怎么回事，后来他听明白了，他说你这个应该是一个方向，他说我们对企业的激励不是专家，事后他找了一个专门研究企业激励的，现在我们又和他交流，他们认为这个其实可以解决不完全契约理论。

　　从科层制道生态系统

　　组织非常重要，刚才说的马克思韦伯创造的科层制，现在一定要把它去掉。我们搞了一个“三生”，生态圈、生态收入和生态品牌。简单地说，企业原来就是科层制，现在变成一个生态系统，这个生态系统就是没有人去指挥你，我们现在应该变成自组织，这个自组织就可以自己去创造市场，不是产品收入，而是生态收入，因为将来的产品可能会成为载体。互联网的“三无”就是无价、无序和无界，企业无界，产品无价，而且在无序的状态发展。那你无价之后，什么有价？信任，什么是信任？就是你给人提供的服务方案，所以最后你可以产生一个生态的品牌。

　　我们在做的这个也是好多年了，好多年以前我们就开始把我们的12000名中层管理者全部取消掉，中层管理部门全部撤掉，只有一个共享的平台。比方说财务，财务也要有用户，过去的财务是事后算账，他是财务会计。现在我叫你成为管理会计，而且你要去创造价值。很多小微就不需要你去做了，他们可以自己雇佣你，如果他说我雇佣你，还不如我在社会上雇佣一个，那他可以到社会上去雇，但是他在社会上雇佣的这些费用都由你来出，这样把大家都逼向市场了。

　　我们现在这个结构就改变了，是一个平的，就是一个创业平台，没有谁是上级。我看国内提出来企业要从十层管理层级变成五层，我到美国去也是一样，美国的通用汽车是十四层，全世界都一样。我们现在没有什么几层几层了，就是一层，就是一个创业平台。

　　最后一个，第二部分的最后一点就是智能重组，链群纵横的生态图。我在哈佛大学演讲的时候，人家就提出来，那些教授说你这个小微很好，你这个创业平台都很好，但是没有人来管理他们了，没有职能了，他们怎么去找市场？所以我们就把相同的小微变成一个链群，生态链上的小微群。

　　比方说这个图，这个蓝的我们叫做创单链群，他们就是创造价值。红的叫做体验链群，体验链群就是在市场上用户的体验是什么。这两者结合起来以后，产生一个爆款，什么意思呢？就是说你们可以决定我这个爆款，我要第一次卖出10万台，包括开什么模具，投资什么样，所有投资你们自己决定，爱怎么投怎么投，不用原来要打报告，多少道手续，没有必要。问题是最后这10万台如果达到目标了，你们有增值，就可以分享；如果达不到目标，所有的投入，亏的那部分你们都给我填上。这个就是所有人都面对市场，而不需要每个人去经过批复。包括不良品，过去要很多手续，这个不需要手续，是你们的不良品，所有的你们都把它承担下来，所以他就是很独立的一个实体。

　　这个就是复杂性科学的奠基人布莱恩·阿瑟，他有一本很有名的书叫《复杂经济学》，他为什么要写这本书呢？因为现在是复杂经济，必须有复杂经济学。复杂经济的核心思想是什么呢？就是现在不再是均衡的年代，均衡变成暂时的了，不均衡是永恒的，所以说不均衡、不对称、不确定性是现在的常态。过去我们常用的是演绎推理，今后可能演绎推理要退出去，更多要用归纳推理，这两个推理是什么意思呢？演绎推理就是事物的必然性。

　　举个例子，人肯定会死，张三是人，所以张三一定死，就这么简单的因果关系。但是归纳推理不是这样，比方说我在这个行业一定要做得最好，我进了最好的设备，我招了最好的人才，你一定是最好吗？未必，因为是复杂的，很多东西是你不可预测的。所以这一点，我们现在要在这方面做的，他说要应对复杂经济，要靠什么呢？就是一个词，就是自组织，或者叫自我组织。我们现在做到他组织，要自组织怎么做呢？自组织可以做到自我增强，虽然哲学上说的正反馈循环，正反馈循环是什么意思呢？就是好了再好。举个例子说，中国改革开放以后联产承包责任制就是正反馈循环的典型例子，因为改革开放以前是够不够三百六，改革开放以后是先国家后集体，剩下是自己。那好了，我打的粮食再多，我留下的更多。所以说我留下得更多，我会对土地投入得更多，我会打的粮食更多，所以它是一个正反馈循环的良性循环。在企业里头，有的企业费了很大劲，可能做不上去。另外一个，他认为这个可以产生更好的边际收益。

　　第三块就是目标。目标就是这几个方面。

　　管理模式的人单合一，我们从2005年提出到现在探索了14年，目前在国际上被主流媒体和商学院都认同了。现在哈佛商学院在三年当中两次把海尔的同一个人单模式从两个不同的角度做成两个案例，所以我在哈佛商学院见他那个常务副院长，我问他你这个历史上有没有？他说没有，从来没有一个企业同一个选题，三年两次上一个案例。

　　《哈佛商业评论》在世界管理上可能是排第一的一个管理杂志，今年的封面文章就是《科层制的终结》，这个在全世界影响非常大，现在有很多国外的企业家，甚至有很多国家的企联这类的组织，整个国家的企业要来学习。所以我觉得人单合一，我们希望它成为一个物联网时代新的商业管理模式。

　　第二个就是工业4.0，德国人提出的工业4.0，但是现在工业4.0的标准，这三个都是国际标准组织，这些标准组织全部都通过，由海尔来主导这个大规模定制的标准。为什么呢？因为我们和德国人也接触过，德国人引以为傲的就是不管谁去看他的样板，大众汽车的辉腾全世界都要学习，但是他做了几年赔了20亿欧元，现在宣布要停产，没了。为什么呢？我跟德国人说，我们有一个指标，我认为那个指标才真正体现了工业4.0的核心，就是不入库率。我们现在产品的不入库率可以达到70%，也就是说根据用户的体验，我创造了这个产品，出去之后不进仓库，到用户家里去。但是德国人那个很麻烦，因为德国人的思维还是线性思维，所以改成这个比较困难。另外一个，我们基于这个思路下的互联工厂，全世界第一批评了9个灯塔工厂，中国企业只有我们一个。

　　第三个就是并购模式，沙拉式的文化。国际并购有一个规律，叫七七规律，并购的企业70%失败，里面又有70%因为是文化的不同，所以我们就提出了一个像沙拉式一样的文化。这个沙拉可以里头有不同的蔬菜，不同的水果，这些代表各个国家、各个企业不同的文化。但是沙拉酱是统一的，就是人单合一。所以我们并购了美国GE的家电，并购了日本的三洋，也并购了新西兰等等，并购了意大利的Candy，都是很大的家电厂。

　　我们和别人最大的不同就是没有派一个人去，还是原来的人，但是条件是你这个领导团队必须接受人单合一，而且运用人单合一。现在最大的就是GE，他在美国有12000多人，那就太多了。兼并的时候他们经营非常差，我去看了之后，我认为他差在什么地方？不是数上，而是体制上。GE这种老企业，因为原来很有钱，结果他的激励机制可能比我们一些大型的国企还要差。他们规定每18个月可以涨一次工资，也就是一年半就可以涨一次工资，他的福利竟然有150多项。也就是说如果一个人不犯什么错误，15年可以涨十级，所以你会看到他们的工资非常高。我们就改变了，你必须变成一个个的小微，变成一个个的面对市场的团队，而不是变成一个整体。这样做了之后，去年美国整体的家电企业是负增长，但是GE是两位数增长。

　　我第一次兼并他们在全体的干部会上，管理人员会上，大概有500多人，我讲完了之后他们来提问，其中有一个管理人员站起来提问，他说你们今天收购了我们，你准备怎么来领导我们？这个话的潜台词就是你们曾经口口声声学GE，GE是你们的老师，你今天兼并我们，你们无非是土豪，就是有钱而已，你能够管理我们吗？你能够了解我们吗？

　　我说你提的这个问题本质上提错了，我们今天兼并你，我既不是你的领导，也不是你的上级，我是你的股东，这是我最正确的定位。现在我要你改变的是什么呢？你们过去只有顾客，没有用户，你把产品卖出去就算了，用户到底是需要什么？不知道。那今天我们就要把所有的顾客变成用户，这是我们要做的。现在我们做起来，他们非常认同人单合一，我说你为什么认同人单合一呢？美国人最引以为豪的那句话就是独立宣言第二段的第一句，人人生而平等。在美国大企业从来没有人人生而平等，CEO就是国王和独裁者，现在是每个人都是自己的CEO，这是德鲁克所说的话。人单合一最大的特点就是让每个人发挥自己的价值。

　　再就是财务标准，我们创造了一个共赢增值表，我们直接和美国管理会计协会联系，因为其他的表都是他们创作的。我们和他合作了几年，来推进这张表，现在美国管理会计的CEO公开发表讲话，全世界的企业不管是初创企业还是传统企业，都应该有第四张表，就是共赢增值表。前三张表大家都知道了，资产负债表、现金流量表和损益表，损益表很简单，就是产品收入减去费用，减去成本，剩下的就是利润。但是我们的共赢增值表不是，传统的经济有一个定律，就叫边际收益递减，你的产品一开始一件可能赚5块钱，后面赚得肯定越来越少。但是我如果把产品作为载体，以服务为主，我可以给你边际收益递增，这也是复杂经济学里很重要的一个概念。

　　品牌的三个时代

　　最后就是品牌声誉，今年BRANDZ评选了世界品牌五强里面，海尔在其中，这是次要的。最重要的是我们是全世界品牌百强当中唯一一个被定为物联网时代的生态品牌。今年我们是全世界的唯一，我们不可能是唯一，但是我们希望是第一。

　　品牌分三个时代，第一个品牌叫传统品牌，比如说耐克、阿迪达斯，这个传统品牌大规模制造年代已经过去了，我在网上看到耐克也两折甩卖，不管怎么样，耐克过去同来没有这样，但是现在受到很大的压力。第二类品牌我个人认为应该叫平台品牌，电商，电商追求的就是流量为王。但是你看传统的品牌和电商，不管你怎么做，都有一个问题，你只有顾客，没有用户，因为你不知道用户体验是什么。在电商可以有无限的选择，但是如果我自己提出一个要求，你给我定制，能做到吗？做不到。所谓生态品牌就是以用户体验为中心，把各方资源集中在一起，共、共赢、共创，创造用户的最佳体验。有人说21世纪企业的竞争力是什么呢？就是看谁的终身用户最多。当然也有一个公式，叫终身用户价值，这个终身用户说到家是什么呢？只要所有的体验我都给你满足，我给你提供的是服务方案，而不仅仅是产品，最后你可能一直来跟着我，要来满足你的需求，所以你肯定会成为我的终身用户。

　　最后的结束语用詹姆斯·卡斯的一本书的一句话，《有限与无限的游戏》，这本书出版于1987年，到现在30多年了，翻译成多国文字畅销不衰。开头第一句就是世界上有两种游戏，有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏在边界内游戏，无限的游戏以延续游戏为目的。我们现在要打破规则，有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏以延续游戏为目的。现在的企业我要成为帝国，我要成为第一，这就是取胜的目的。而无限的游戏，以延续游戏为目的，那我就是提供用户的最佳的个性化体验，永远没有头，我要一直下去。而且无限的游戏不能有重点，所以它无法重复，什么意思？因为无限的游戏相当于是一个热带雨林，它要打造一个生态式的产品，所以它会像热带雨林一样，自己产生新的物种，这怎么可以重复呢？不是我出来一个产品你就照我模仿。这本书我觉得启发很大。

　　最后我想说的是，我和东华也是很好的朋友，他要我来，我也没法不来，但是不管怎么样，2000多名企业家齐聚一堂，我很高兴，让我们共同努力，打破现在的规则和边界，创造一个世界引领的物联网模式，谢谢！

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责任编辑：谢长杉