融创“并购王”是如何炼成的？

　　文/新浪财经意见领袖专栏（微信公众号kopleader）专栏作家 张宏伟

　　从融创现有布局城市来看，“挑肥拣瘦”成为其布局战略的核心关键词。其表现主要三方面：1、选择基本面良好的城市优先布局。2、选择市场容量大的市场收购优质项目。3、选择改善需求特征明显的市场进入。

融创“并购王”是如何炼成的？

　　9月21日，融创中国控股有限公司发布公告披露，公司间接全资附属公司聚金物业认购金科地产非公开发行股票907，029，478股，占金科地产根据非公开发行股票事项所配发及发行的新金科股份扩大后的已发行股份总额约16.96%，认购价为每股人民币4.41元，总代价为约40亿元。至此，融创中国成为金科第二大股东。

　　此前9月19日，融创刚刚宣布以137.88亿元收购联想集团名下融科地产名下地产项目。

　　近两年来，融创收购动作频繁，比如对绿城、佳兆业、中渝置地、天朗、雨润等企业的项目收购或企业股权收购，今年以来，融创收购动作更加频繁，莱蒙国际、融科、金科也成为融创股权收购或项目收购的对象。回顾融创这两年的收购历程，这其中的合作与并购掺杂着成与败，也有激情与无奈。下面笔者从融创市场布局、收购过程的特征等八方面逐一解读，看看融创近些年来频繁收购的那些事儿。

　　市场布局选择关键词：挑肥拣瘦

　　从融创现有布局城市来看，“挑肥拣瘦”成为其布局战略的核心关键词。其表现主要三方面：

　　1、选择基本面良好的城市优先布局：比如北上广深一线城市，已经在北京上海安营扎寨，广州和深圳也觊觎许久，如果不是收购佳兆业失败，融创就已完美布局四个一线城市了（当然，后期也通过与中信泰富的合作进入广州，通过收购莱蒙国际的项目进入深圳）。此外，南京市场基本面表现也不错，融创去年已经通过招牌挂首次进入南京市场，并且通过收购天朗的项目加码布局南京楼市。从当前融创城市布局方向来看，合肥、南京、武汉、郑州、石家庄、济南、南昌等城市基本面没有问题，融创必然会择机进入或加码进入。

　　2、选择市场容量大的市场收购优质项目：比如武汉、成都、重庆这样的城市，尽管从楼市基本面来看，成都和重庆这两个城市都有去库存压力，但是，这些城市年均住宅销售量都在1000万平方米以上，甚至武汉这两年的平均销售面积达到2000万平方米左右，成为全国市场销售量最大的城市。在这些城市，对于融创来讲，有市场布局的大机会，融创可以在这些城市发挥其营销和执行的优势，不容置疑，在这样的城市里照样可以跑出量来，做出优秀的业绩。

　　3、选择改善需求特征明显的市场进入：从融创产品线来看，偏改善的项目较多，因此，改善型产品需求较大的城市，比如一线城市等势必成为其布局的优先选择，另外，市场价格弹性空间较大的城市，比如市场均价在每平方米1万元以上，尤其是1.5万元以上的城市，也比较适合融创这样的产品，比如南京、天津、苏州这样的二线城市。

　　项目并购选择关键词：现金流

　　融创是现金流导向非常明确的一个企业，从并购的项目对象来看，以现金流导向也就比较好理解，也就是说，每一个并购项目马上就可以进入销售状态（净地的话5-6个月后就可以达到预售条件，或者是项目已经动工但项目本身品质无大碍的项目），马上就可以产生现金流，这样，融创在并购过程中其实只需要支付并购的首付款就可以，其余几期的款项完全可以通过销售现金流覆盖掉。这样，融创的资金成本压力也会较低，也会比较快的做出销售业绩。

　　市场占有率关键词：狼的速度

　　一旦布局一个新的市场，三年内市场占有率势必会达到TOP3，甚至单算住宅市场，市场占有率一定达到第一。比如北京、上海等市场均为如此。

　　以上海市场为例，从2014年上海商品住宅市场格局来看，已经形成融绿、万科、绿地三强争霸的市场格局，绿地已经失去了上海商品住宅市场的头把交椅。而融绿就像一匹黑马，2012年以来，在短短的2年左右的时间里就冲上了2013年商品住宅销售金额第三名，2014年势头更是表现为“狼的速度”，同策咨询研究部数据显示，2014年1-12月，融绿以174.80亿元荣登上海商品住宅销售金额榜首，并且排名第二第三的万科、绿地销售金额分别为148.74亿、135.93亿，已经暂时落后融绿。2015年及今年上半年，融创和绿城（融绿平台）“分手”后，融创在上海的商品住宅市场销售金额基本保持在第三左右的位置。

　　并购对象变化关键词：从选择大牌房企整体收购到局部收购或选择区域型房企整体收购

　　仔细观察孙宏斌最近几次的收购手法，其实已经开始有所变化。比如融创对于天朗、中渝置地、莱蒙国际等房企的收购并不是全盘通吃，已经和此前收购大牌房企绿城、佳兆业不一样了。同样，和雨润地产的合作尽管失败了，但从此前合作细节来看，也仅仅局限于好的项目，不会整体收购。

　　话说回来，和规模相对较大的房企玩，的确有困难，比如绿城佳兆业这样的房企，再加上背后有中交的介入，地方政府的介入，这也让融创吃不消。与其收购大的房企不成功，还不如选择小一些的房企，这样对于融创来讲才会更加强势，也会增加成功的概率。

　　事实上，在一次融创业绩会上，孙宏斌已经明确表示，“以我们对绿城和佳兆业的经验，我们整包去做的可能性会比较小了，我们宁愿谈一个项目，谈一个城市，要整体弄的话，我们觉得是很累的，而且效率很低的，最后的效果也不一定好，我们宁愿选两三个城市。”

　　如今，融创的收购策略确实已经开始变化了，从整体收购到局部收购或选择区域型房企整体收购，这样思路的转变也在孙宏斌这两年收购有所体现，比如对中渝置地、天朗、融科等房企的区域型房企的整体或部分收购。

　　并购方式变化关键词：直接买地不如买房企股权

　　就今年的土地市场而言，北上广深等一线城市、南京、苏州、合肥、厦门等核心热点地王频现，要想在上述热点城市公开招拍挂土地市场上拿地，不拿地王似乎很难下手。因此，从典型品牌房企来看，已经将触角伸向二级市场进行项目或项目公司股权收购。

　　从最近两年来看，由于获得土地储备或项目的成本相对较低，股权收购的案例越来越多。 而近期，品牌房企开始收购房企的股权，比如融创收购金科的股权，成为金科的第二大股东，这样融创与金科在“中西部、长三角、环渤海”中国三大区域与金科可以形成联合开发优势，融创也可以巩固在这些区域的市场优势地位。

　　此外，通过股权收购融科等房企股权，从获得相对应的土地储备，从土地储备或项目的成本的角度来看，通过直接收购房企的股权的方式成本相对较低，并且布局核心战略要地也更为迅速，对于提升销售业绩而言也更为直接。“买地太贵就买公司股权”这种方式往往会受到善于资本运作的品牌房企的欢迎，比如融创等这样的品牌房企。

　　并购气场关键词：人未到，杀气已来

　　回顾融创最近几次收购，无论是是收购绿城、佳兆业这样的不成功的案例，还是其他的局部收购情况，融创的一贯做法就是，当收购还没有正式开始，当地市场尤其是被收购的房企已经闻到融创的“杀气”了，也就是“人未到，杀气已来”。这也难怪，无论是绿城也好，佳兆业也罢，很难适应这样的做法，尤其是老员工会倍感压力，于是，这些企业（绿城、佳兆业）的旧部会联合被融创压榨的员工卷土重来，这样最终导致收购失败。

　　从正面的角度来看，“人未到，杀气已来”会使融创在收购之后更加具有主动权，尤其是后面局部的企业，融创势必会起到主导作用，以此保证后期营销顺利执行，保证项目顺利实现现金流快速回笼。从今年收购的对象来看，融创收购融科等房企或项目股权之后，“人未到，杀气已来”也难免会发生。

　　并购后的调整：人事核心外派，项目坚决调整，快速实现现金流

　　并购协议签署之后，融创一般的做法是核心高管团队由融创外派，并且对现有公司内人员进行统一面试，无论是中高层还是普通员工，不合格就辞退。这样留下的基本都是富有战斗力的精英，从今后项目执行的角度来看，阻力也会小很多。

　　对于收购的项目来看，也会进行坚决的调整，保证项目很快产生现金流。比如融创收购绿城之后，针对部分问题项目开始跌价销售，快速处置一些问题项目，这其中当然也引起老业主的反对，也引起宋文平的注意。但不管怎么说，这就是孙宏斌的风格。

　　对于一些优质项目来说，融创也不会像绿城那样慢慢销售。比如上海绿城玫瑰园这样的优质项目，融创接手之后，对这个项目很快启动销售，并且成为2013年全国独栋别墅销售金额冠军，对融创贡献了不少现金流。

　　“管退式”收购：别人退了，其实也保护了自己

　　从收购的结果来看，融创收购绿城、佳兆业均以失败告终，孙宏斌也自嘲他是“管退式”收购。笔者认为，融创的“管退式”收购，虽然绿城佳兆业退了收购失败了，但是，对于融创来讲也保护了自己。

　　从绿城和佳兆业的市场布局来看，这么大规模的公司当中的项目并不是所有项目都是融创想要的，整体收购过程中势必有风险，更何况这两家企业当时本身现金流就面临较大的问题，融创的介入更应该小心翼翼。因此，管退的条款其实也是对自己的最大保护，换句话说，万一并购之后绿城和佳兆业难以起死回生，融创照样可以毁约，停止收购动作，以尽可能尽快减少并购这么大规模企业过程中的风险。

　　当然，融创的“管退式”收购也让它在这两年市场上丧失了快速布局全国化的市场机会，鉴于此，我们也发现，在融创后续进行的局部收购过程中，也格外严谨，开始设计一些排他性条款，确保一些优质项目的收购成功，保证企业的布局战略顺利执行。

　　(本文作者介绍：同策咨询研究中心总监张宏伟)