垂直化管理风生水起 银行要动大手术

　　作者：杨筱

　　引进外资战略股东告一段落之后，对接外资先进的管理理念，建立垂直化的管理体系，选择以客户为中心的组织架构正在成为国内银行业大势所趋。

　　记者从某国有商业银行内部了解到，该行业务单元制方案正在草拟之中，预计年内可 能付诸实施。无独有偶，华夏银行也即将在全国实施酝酿已久的“区域分中心垂直管理模式”。

　　国务院发展研究中心金融所金融研究室副主任陈道富表示，过去银行实行的总分行制重在横向联系，实行业务单元制之后，更加强调纵向的管理。但是，由于集团内部的一些后台资源是统一共享的，无法进行具体的条块划分，势必导致纵横两条线管理发生冲突。能否有效解决这一矛盾将关系到银行组织架构改革的前景。

　　细分权限和责任

　　据了解，中行、建行、民生银行、华夏银行和浦发行已经或即将与埃森哲、毕博等一些国际知名的管理咨询公司合作，共同设计垂直化管理解决方案。不过，各家银行的具体方案会在一些细节上有所差别。

　　据某国有

商业银行内部人士透露，该行业务单元制方案的大致框架是：将业务部门集中，划分为“对公业务单元部”和“对私业务单元部”，业务单元部负责人为本行副行长。其他辅助部门的人员保留原有编制，具体人员以派驻身份进入各业务单元现场工作。

　　这一调整使业务单元部门的资源配置相对独立，成本、费用、利润等各种指标可以单独考核。对于银行原有业务人员来说，有利于提高工作效率，且工作环境更宽松；而那些多年来充当“婆婆”角色，不做具体业务的人则可能会受到影响。

　　陈道富认为：业务垂直化管理的优势在于，一方面有利于细分市场和客户，明确营销责任，满足客户需求；另一方面，可以建立基于市场和营销的明确的考核机制，有利于银行的战略管理。

　　一些商业银行开始逐步实施垂直管理，其中，风险较大的信贷业务首当其冲，成为最早实行垂直化管理的区域。据悉，针对信贷审查和管理作出的组织结构变革，华夏银行即将在全国范围内实施“区域分中心垂直管理模式”。

　　从事商业银行信贷风险研究的北京银联信信息咨询中心风险分析师刘学印表示：一些银行的地方分支行离总行的监控体系较远，往往造成个人权力过大，风险控制程序被弱化的局面，容易形成较大的

不良资产隐患。而垂直化的业务单元制管理，可以有效弥补银行现有管理体制的不足。

　　压缩业务程序

　　实行责权分明、资源匹配的业务单元制，集中了银行垂直管理的优势。其目的在于建立以客户为中心的管理营销体制，真正体现“以客户为中心”的原则。

　　一位经常和银行打交道的企业人士听到这个消息后的直接感受就是：银行业务程序减少了，会更加方便快捷。

　　负责信贷业务的某国有商业银行人士证实了这种判断。“以前我和客户谈好贷款利率之后，需要向我所在支行的公司部和价格审批部门汇报，然后再向上一级分行的公司部和价格审批部门汇报。这种“之”字型的业务程序周期较长，但在风险控制上不见得多有效。

　　“实行业务单元制以后，只需要向上一级部门的相关负责人汇报，沟通更直接，效率更高。简单的说，就是把原有的8个‘婆婆’减化到2个。从风险控制的角度看，业务单元制是将风险控制程序提前，风险控制部门的人员直接进入业务部门，因此，风控效果更佳。”上述银行人士表示。

　　操作瓶颈

　　上个世纪中后期，欧美等国家的商业银行普遍实行了以客户需求为导向的“垂直化”经营管理模式，成效显著。但对于“垂直化”管理模式在中国银行业的改革前景，业内人士看法不一。

　　一种观点认为，在中国金融业对外资银行的市场开放大限前夜，对银行组织架构实施伤筋动骨的“大手术”，对于历史包袱沉重，机构庞大的国内商业银行而言，可谓是福祸相倚——改好了，一好百好；改坏了，反而更糟。

　　刘学印认为，实行“垂直化”管理成功与否的关键是实施过程中的技术环节。他表示：“在具体操作中，理论上的优势往往被操作层面的问题所‘稀释’，其结果有可能导致垂直管理体系流于简单化。”

　　事实上，刘学印的担忧不无道理。目前我国征信制度尚不完善，企业或个人的历史数据积累有限或者真实性不足，参考价值很低。决定企业发展前景的核心情况记录，如关联集团情况、股东股权情况及合作关系等记录不够详细。在这种情况下，如果实行垂直化管理，上级主管部门对可能处于异地的客户进行有效的监督和风险控制的难度很大。大多数银行的风险分析与控制更多地还将依靠调查人员和审批人员的主观判断。

　　一些已经实施了信贷业务垂直化管理的银行人士反映：虽然在业务上是直接对上面的分行负责，但是工资仍然由支行发，因此，决定你饭碗的支行领导的“意思”还必须充分考虑；即使一些银行从异地调配人员，但如果人员流动制度建立不足，长期的驻扎必然使得这些人员的利益受当地影响较大。

　　而前述商业银行人士的担忧则更加直接：业务单元制减少的是过多的“婆婆”。而一些地方分支行由于人员派系较多，关系复杂，在人员调整、机构撤并等方面将面临诸多人为因素的干扰。

　　对此，刘学印表示：业务单元制是一个系统工程，必须在人员配置、岗位设计、绩效考核和风险控制上进行良好的衔接，才能保证银行的总体收益。而银行现行的管理机制对成本收益的核算和绩效评价比较粗放，无法精确进行分机构、分部门、分员工、分产品的成本核算。