IBM转型中的HR稳定剂(3)

　　“随需应变”的HR

　　不仅是对IBM，几乎任何规模和行业的企业提及“转型”的时候，必然会想到一个部门——人力资源部。

　　虽然人力资源管理理论一直为HR的战略地位呐喊助威，但真正让HR坐在“战略圆桌”上的企业恐怕并不多。可以肯定的是，转型给了人力资源部参与企业战略的机会，因为无论是从最早期的着手准备，还是到贯穿始终的不断沟通，HR部门都扮演着最为关键的角色。对于IBM香港人力资源经理，同时兼任全球信息科技服务部人力资源负责人的林茵来说，HR在这次服务产品化转型中的战略地位不言而喻，她更关心的是HR的“功能”性和“应变”性。

　　供给者

　　“我们最重要的资产是人。”林茵说。她随即强调，HR在整个服务业务部中不应被视作一个部门，而是一项业务，也就是说，HR提供人力资源管理服务，IT服务部便是它的客户。而这种“供求”关系在转型时体现得更为突出。

　　最近林茵一直忙于跟张烈生讨论一系列岗位问题。业务转型直接带来的，便是岗位的重新划分和定义，以及新职位的定位。与之相关的，员工的职业发展计划和技能要求也将发生改变。ITSM(整合技术服务经理)就是此次转型中产生的一个新岗位，“我们首先要对这个岗位有非常清晰的定位，然后才能清楚选择什么样的人去匹配。”林茵说，“这种工作必须由人力资源参与完成，张烈生也非常重视，他亲自在自己部门核心团队会议上为ITSM进行了两个小时的培训。”

　　在IBM的内部招聘体系下，员工可根据自己的技能条件申请新的岗位，HR会帮助他们选择，同时也会帮助主管招聘。但内部招聘并不能满足所有职位空缺，事实上，转型所带来的职位空缺，已经让IT服务业务部在2006年新招聘了200多人。林茵的部门为此与很多高校建立了合作。“我们的实习生计划做得很不错，每年都会招到比较优秀毕业生。同时我们会通过整个系统看实际的资源管理和需求，把资源管理和需求供给配合好。”林茵说。

　　不过令人好奇的是，业务转型中的常见的大量人才流失，似乎并没有在IBM的服务产品化中发生——人员流失只相当于正常运营业务中的流失量，“只有几个百分点。”林茵对此的解释是：“因为IBM是矩阵型结构。”

　　贾贯华作为直线经理对矩阵组织体会更深：“在这个矩阵里，每个人都在一个结点下，你有自己的同事、上级、下级，有不同领域合作的关系。大家通过矩阵的方式可以很快达成很好的合作。”相互关系的紧密让每个结点牢固起来，也很容易让节点上的人清晰自己的定位。

　　沟通者

　　业务转型带给林茵最大的压力，是她骤然增加的工作量，而其中最大的一部分就是“沟通”。首先是关于所有与转型相关的信息的发布。林茵坦言：在转型初期，保证信息的透明和畅通是保持团队稳定最有效的手段。

　　除了HR发出的相关人力资源管理的讯息之外，在IBM甚至专门设有“内部沟通”职位来充当领导与员工的桥梁。内部沟通负责人定期投递转型的相关资讯，在这种每月或每季发布的网络邮件中，总经理信函会把当前主要矛盾、成绩、目标传达给员工，而内部通讯会将各种行政、管理、培训等讯息发布出来。“我们也很关注如何把信息有效地传达出去，避免造成负面影响，因此这种信息传递我们也非常小心。”林茵说。

　　在HR的沟通项目里，有针对员工或者主管的不同类目。“他们就是我们的客户。”林茵说，“我们对客户有不同的标准。设计员工的职业发展计划时，就要具体了解他们自己的需要。”在这些沟通中，HR尽量让员工了解他的职责角色的定位；未来职业路线将怎样发展；转型将会对他们产生哪些影响，这些将怎样影响组织和个人的关系。

　　更重要的是，林茵的HR业务要保证这种沟通从始至终，从上而下——既要保证在整个转型中的时时跟进，又要保证组织架构中每个人都能顺畅地沟通。

　　同样处在服务业务部的贾贯华还要定期参加每季一次的“员工会议”，这是团队中所有具有管理职能的人都要参加的会议。北京的同事会聚到办公室，外地的同事用网络接进现场。在这些会议上，转型的最新情况被公布出来，成绩和不足、功劳和责任都会在会议上分享。然后再由这些主管将信息分布出去。

　　“从我个人来讲，我好像还没有感到职位变化的困惑。但这不是自然发生的，而是通过跟方方面面协调、沟通实现的。”贾贯华说。同时，公司在机制上保证了这种沟通的效率和成果，不论是电子通讯还是面对面的访谈，没有人会感觉到在转型中自己会成为“被遗忘的角落”。

　　顺畅的、及时的沟通保证了员工对整个转型计划、实施细则、未来发展，以及个人职业发展的知情，这不仅帮助员工顺利就位也极大地稳定了人心。

　　学习者

　　不可避免的，业务转型一定会产生焦虑和不安。但对于IBM服务业务来说，这种焦虑和不安更多时候被另外一种氛围所冲淡。“可以说这是在转型期的一种亚文化。”林茵说，“就是‘学习’”。新的职位必然提出新的技能要求，IBM的做法，是给员工足够的学习空间。林茵自己在IBM服务了20年，在进入到HR领域之前，她曾在培训、采购、销售等很多业务部就职。“最重要的适应能力就是有没有信心去学习，有没有能力去学习。”她自己总结说。

　　IBM信息架构首席顾问Hilary L. Lee也有超过20年的工龄。对于转型，她则只看成又一次新的学习机会：“我一直跟大家讲，如果你站住不动你就已经落后了。每个人都要不断学习新技术和理念。如果这样，转型时你就不会遇到非常大的困难。因为你一直跟着时代，不断更新知识和观念。”

　　在林茵看来，学习能力甚至是关系到个人成长的最重要因素。每年IBM都会吸纳1000到2000新人，而他们中最快得到成长的，总是那些适应能力和学习能力强的人。

　　“IBM惟一不变的就是总在变。”贾贯华说。也许，员工不断学习的“随需应变”，也正是IBM能保持团队紧跟业务转型的一种总结。