华源何以没成为中国的杜邦

　　来源：中国经营报 本报记者：徐昙

　　“欣弗事件”再次把华源推上风口浪尖。事实上，华源从去年就没逃脱过舆论的旋涡。因为并购带来的深重问题被国资委勒令重组；上半年又爆出财务造假丑闻；及至目前的输液产品“欣弗”致人死命事件。

　　华源从最大的纺织和医药企业到被华润重组的命运，中国的产业环境和华源自身的问题不容忽视。

　　最初，华源的董事长周玉成是把美国杜邦的案例作为范本进行产业转型的。

　　华源和杜邦的共同点都曾是本国内最大的纺织企业，都向医药等“生命产业”转型。

　　杜邦一度卖掉了公司最大的主营业务、赖以发家的纺织产品，向医药、电子、高性能材料等领域发展。

　　华源曾是上海浦东的窗口企业，1995年起通过并购六七家区域性龙头企业成为纺织业老大。当年，华源和杜邦在转型之初共同的难题是：纺织业处于衰退期，因为产业生命周期的限制从而盈利压力巨大，企业被迫转型。

　　周玉成认为把医药领域作为公司战略转型方向有参照系：杜邦、巴斯夫、葛兰素·史克等皆由纺织产业转型而来。

　　但是华源的不幸在于其纺织和医药产业扩张均通过大量的并购实现，而中国恰恰缺少对并购支持的金融制度。

　　十几年间，华源集团并购了大大小小近90家企业，总资产从公司创立之初的1.4亿元人民币增至如今的572亿元人民币。

　　但一个始终摆脱不掉的阴影是自有资本金不足，银行负债过高，最终积重难返不得不上报国资委并被“火线重组”。

　　华源也曾关注过杜邦的管理经验。杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业更多地关注两头，即更多的把资源集中在研发和采购销售环节，而对于生产环节，则采取小规模的外包。华源集团在组织架构调整中，也尝试成立了若干事业部，促使组织结构更扁平化。

　　但是华源的许多高层领导都脱胎于官员，如原轻工业局、卫生局等政府机构，事实上对企业治理没有更多的经验。如何管理一个跨越纺织、医药等诸多产业，集科、工、贸、商、金融为一体的大型集团，华源并没有找到一个完善的方法。

　　此外，与杜邦所处的美国产业环境不同，华源并购大量医药企业之际没有好的产业基础。中国的医药领域还不是一个充分竞争、成熟的产业。

　　因此，华源并购了大量企业却没有带来规模效益。这使得重组方华润面对庞大而复杂的华源迟迟难以拿出一个成型的重组方案。