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利润从何而来？
“利润来自计提绝对外行话”
记者于2004年11月 日只身前往广东顺德科龙总部采访时，却遭遇了一次“空城计”：
原来一直负责接待的工作人员，突然起身去了北京，把记者托付给了另外一个人；而到达科龙公司时，这位工作人员也正在收拾行囊急匆匆地往北京赶……整个品牌整合部几乎人去楼空。
原来他们都赶往北京，准备11月25日召开的新闻发布会。让人难以置信的是，这么大的一个公司，开这么一个盛大的新闻发布会，并没有动用专业的公关公司，全部是品牌整合部的十几号人马亲自操办。而科龙原来遇到此类的会议，一般都有一二十万的费用。这一切源自于顾雏军的成本控制。
在所有质疑顾雏军的问题中，关键的一条是：公司的利润，到底是经营产生的，还是通过计提费用获得的？
对这类问题顾雏军显得不屑一顾：“我接手科龙时，它销售额差不多40个亿左右，2004年上半年我们销售额就已经49亿，全年可能达到100亿，没有这个销售额，科龙是不可能盈利的。所以有人说利润来自于计提，绝对是一个外行在说话。”而在之前，顾雏军曾明确表示：“我们目前总的利润应该是1.32亿，并且已经根据证监会的要求做了盈利预告，2004年盈利到目前为止已成定局。”
“空调的竞争已经到了非常残酷的地步。”顾雏军感叹道。海尔、美的等大小列强，让他不敢有丝毫懈怠。“冰箱这么多年没有降价，2004年突然大幅度降价。这种情况如果发生在2002年，我就是神仙也没有能力把科龙救回来。如果2004年只有60亿的销售额，科龙就玩完了。”
在科龙2002年8月公布的中报中，创造了一个“神话故事”：由上年巨亏到实现半年盈利1.12亿，这被外界质疑为“数字游戏”。而顾雏军解释，这主要是得益于以下几个措施：首先是压缩成本。光撤并和调整各个部门，每年可为公司压缩1000万的成本；其次是全面实行物料采购招标制度，如大宗材料采购价格比去年同期下降了15%；再者，推行价值工程，单台冰箱成本下降了70-80元；第四，是严格财务支出制度和内部审计制度。仅2002年上半年对营销体系的北京、河南、黑龙江等地方分公司经理进行审计，就查出违规资金2.6亿元。由此科龙上半年空调产品的单台成本比去年同期降低25%，冰箱产品的单台成本比去年同期降低14%。
顾雏军称，2002—2003年科龙在努力地降低产品下线之前的成本；2004—2005年之后则要降低产品下线之后到消费者手上这个过程的成本。而降低营销队伍的成本是其中的一个关键部分，办法无非两种：一是裁人，一是增加每个人的销售量。顾雏军采取后者。
于是，顾雏军把手伸向了中山威力。“科龙有1700人营销队伍，但空调和冰箱的旺季都在夏天，从前每年10月到来年的2月，我们的营销队伍基本是闲置的，非常浪费，所以就需要像洗衣机这样在冬天旺销产品来补充它。”
控制成本的铁腕政策，让科龙的每一位员工有紧迫感。在一次私下聊天中，一位区域经理透露：“现在是费用少、任务重，顾老板给我们的压力太大了！”
在记者从广州机场前往顺德容奇镇时，还发生了这样一个小插曲：前来接机的小车突然在机场停车场出了问题，由于电瓶故障发动不起来了。一个小时后，司机好不容易找着人修好车，但他一路上仍是愁容不展——因为这车是营销部门向集团服务公司承包的，一月要交5000元承包费，油费和修理费自负。这样修理一次，司机本人也要负责一定比例的费用。而据另外一名工作人员介绍，科龙原来的司机，家里用的摩托车之类从来不自己买油，现在再没有那么好的光景了。
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