梅兴保：资产公司商业化转型箭在弦上

　　FN记者 卓尚进

　　本报独家采访东方资产管理公司总裁梅兴保

　　2006年1月11日下午，本报记者走进北京阜成门立交桥东南角的中国东方资产管理公司，刚开完公司决策会议的公司总裁梅兴保在办公室等候记者的到来。在略微寒暄之后，梅兴 保随即开始回答记者一个又一个提问。

　　今年是资产公司发展改革的关键之年，政策性资产三年承包任务即将结束，商业化收购资产经营处置进入攻坚阶段，资产公司向商业化转型箭在弦上。梅兴保在回答记者提问时表达出的一系列新颖独到的观点或许能给业内人士一些启示。

　　从“农村干部”到资产公司总裁

　　记者：梅总裁，能否请您简短地介绍一下自己的经历？您的经历对于现在从事资产公司的经营管理工作有什么帮助？

　　梅兴保：我是从农村干部干起，经过大学深造、跨地区跨部门调换工作岗位，才到现在的资产公司的。1978年我是公社秘书，参加高考时，我在志愿表上填写“农村干部”，并报考中国人民大学农业经济管理专业，一时引起县教育局的关注。在大学二年级时，我就注重理论研究，并在《经济研究》发表论文。我1982年从人民大学毕业分配到湖南省委政策研究室工作，先后任政策研究室副处长、处长，湖南省张家界市常务副市长，省经贸委副主任，中共中央办公厅调研室科教组组长及中央金融工委办公厅、宣传部的主要负责人。2003年10月任东方公司副总裁，2005年4月任总裁。我现在的感觉，从心路历程上是“回归专业”。

　　我个人有个特点，干一行，爱一行，研究一行。我坚信以前所学的全部专业知识在现在的工作岗位上都可用上。如我七八年前在人民大学攻读在职农村金融专业博士学位时，所学的经济学模型、管理科学和产权理论等知识，在目前的东方公司管理岗位上都派上了用场。我个人的上述经历对我现在从事资产公司的管理工作有很重要的帮助，如在金融和经济、社会的关系上，对资产公司宏观和发展方向的把握上，在识人用人上，在现代市场经济条件下采取有效的对策措施、用好人力资源、办好资产公司等等方面都有帮助。对于完成好国务院和上级有关部门赋予的任务，管理好东方公司，我充满信心。

　　在经济金融改革大环境中寻找正确发展思路

　　记者：资产公司经过几年的探索和实践，在处置收现方面取得了不俗成绩，但也引起一些非议。在您看来，如何办好资产公司？资产公司何去何从？

　　梅兴保：办好资产公司的关键，在于经营机制的转换，这主要靠自身努力，同时要有良好的外部环境。从自身看，资产公司应围绕资产回收最大化这个目标，并坚持成本效益原则，不断增强提升不良资产价值的能力，对不良资产进行运作和资源再配置。有了这个能力，资产公司就有了立足之地。从外部环境看，现行法律对债权人保护不足，加之一些地方行政干预还比较严重，资产公司居于弱势地位。

　　因此，资产公司的发展只有放到经济和金融体制改革的大环境中去才能找到正确的发展思路。随着社会主义市场经济体制的不断完善，市场在资源配置中的基础性作用将日益增强，市场能够解决的问题将首先通过市场来解决。作为化解金融风险的政策性工具，随着国家在解决金融风险中更多地依赖市场化手段，资产公司必须具备完全市场能力，这样才能够有效参与市场竞争。

　　与“母体银行”建立战略合作关系

　　记者：国有商业银行股改是当前金融体制改革的重点，作为从国有商业银行“母体”中脱胎而生的资产公司，在支持和推动国有商业银行股改上市方面将发挥什么新的作用？

　　梅兴保：四大资产公司是于1999年为处置四家国有商业银行不良资产而对口组建的，当时叫“谁家的孩子谁抱走”，存续期结束后，“谁家的孩子谁抱回”，即在政策性不良资产处置完毕后人员还回到原来的银行。我将其称之为“回归文化”。这种“回归文化”对资产公司的发展带来了不良的影响，不破除它，资产公司就无法实施战略转型。我们应当树立自立自强的思想和到市场经济的风口浪尖上拼搏的理念，发挥每个人的聪明才智，到市场经济中找饭吃。现在，资产公司与“母体银行”不是“回归”依赖的关系，“母体银行”已经或正在股改上市，资产公司的员工全都“回归”已不现实。但是，资产公司的发展离不开“母体银行”，双方应建立战略合作关系。东方公司支持中行、建行和工行的股改上市工作，通过不同方式帮助其处理不良资产，解决其历史遗留问题。总之，资产公司在支持和推动国有商业银行股改上市方面仍将发挥许多新的积极作用。

　　我们希望作为资产公司“母体银行”的国有商业银行，在股改中和上市后要帮助资产公司发展壮大，当然是按照市场化方式和互利合作的原则来支持和帮助资产公司。

　　政策性资产处置鸣金收兵

　　记者：2006年是资产公司完成政策性资产三年承包任务的最后一年，请问梅总裁，东方公司将如何有效地完成政策性资产处置的任务？

　　梅兴保：截至2005年底，东方公司累计处置政策性不良债权1640亿元，未处置政策性不良债权715亿元，资产处置率为70%。按照

财政部为我公司核定的目标，2006年完成收现任务还需回收18.45亿元。按照进度安排，我公司有望于2006年年中，完成或超额完成“两率”承包任务，并力争于年底前完成全部政策性资产的处置。

　　为保证政策性资产处置任务的顺利完成，今年我们将进一步创新处置思路。一是抓住国企重组改制的机会，加快不良资产批量转让，在有效处置资产的同时，维护社会稳定；二是加强资产的整合运作，对政策性、商业化和委托处置资产中的共同户进行归集处置，以提高整体受偿率，有效降低处置成本；三是引入结构交易模式，更好地解决买卖双方价格分歧的矛盾，促进交易的顺利进行；四是继续利用外资处置不良资产，我们在2001年就首开利用外资处置不良资产之先河并积累了不少经验，今年我们会在这一领域有新的作为；五是加大营销力度，今年我们将更充分地披露资产处置信息，举办规模不等的资产推介洽谈会；六是采取特殊激励措施，加快处置收现。

　　商业化资产集约经营和经营增值之道

　　记者：2006年是商业化收购资产经营处置的攻坚一年，东方公司今年要达到什么样的目标？

　　梅兴保：今年商业化收购资产的处置额力争超700亿，加上政策性资产处置收现和股权退出，我们全年总收现额争取超过150亿元。重点是处置大量易贬值资产，并对有增值潜力的资产进行运作。

　　为既快又好地开展商业化收购资产的处置，今年将继续采用分层信托、委托处置、资产

证券化等新的处置方式。广州地区建行可疑类资产信托分层集合处置已经成功发行；大连地区资产证券化项目正在推进，中介机构选聘、书面阅卷、现场尽职调查、数据分析整理和方案论证等项工作已经完成，申报方案正在完善之中。

　　记者：对于商业化收购的资产，东方公司将采取哪些对策和措施确保盈利？

　　梅兴保：商业化收购的资产是通过市场化途径取得的，必须强调成本效益原则，以利润最大化为目标。客观地说，如果沿用传统处置手段，这类业务难以做到盈亏平衡，没有利润可言。所以，我们提出“经营增值”的理念，强调集约经营，避免简单处置。具体是在深入调查的基础上将资产细分为有增值潜力资产、价值稳定的资产和易贬值资产三类。对有增值潜力资产进行整合和运作，以提升价值。对价值稳定的资产将精耕细作，并加强营销，通过充分竞争最大限度发现其价值，最大限度提高回收率。对易贬值资产进行快处置，用效率控制成本，用效率争取效益，最大限度完成变现，以缓解财务成本压力。我们根据目标回收率要求，在对资产质量进行综合评价的基础上，将任务分解到各办事处，并由办事处将目标落实到各重点项目。

　　战略转型：或许引进战略投资者

　　记者：2005年各家资产公司在战略转型方面开始迈出步伐，但都没有取得突破。请您谈谈东方公司的改革目标、战略转型设想，2006年东方公司是否会在某些方面取得突破？

　　梅兴保：东方公司的改革目标是建立与市场竞争相适应的管理体制和运行机制，具备“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的能力。战略转型走到哪一步主要取决于国家政策安排。如果政策性亏损通过财务重组得到解决，我们将有条件引入战略投资者，进行整体改制并建立现代企业制度。若政策性亏损短期内无法解决，为降低经营成本，国家应允许资产公司进行人力资源的优化组合和组织机构的调整，并在条件成熟时对子公司进行改制，建立良好的公司治理机制，间接向商业化转型。

　　记者：东方公司向商业化转型后，将来的业务定位如何？

　　梅兴保：转型后，我们将以经营和管理不良资产为主业，以投行业务和中介业务为两翼。首先是经营好现有的约4000多亿元不良资产，在此基础上开展以下业务：收购或受托处置金融机构和工商企业的不良资产；托管与拯救风险金融机构；开展各类投资业务；开展证券承销、并购重组等业务；开展财务顾问、管理咨询和企业策划等业务；开展资产评估等业务。

　　始终把依法合规经营作为资产公司的生命线

　　记者：在金融全球化的背景下，各类现代金融服务企业都特别注重强化内控。请问梅总裁，东方公司为适应转型的需要，在内部控制及风险管理方面有什么新思路？

　　梅兴保：始终要把依法合规经营作为我们公司的生命线。为适应商业化转型的需要，我们实现了内部控制向全面风险管理的转变。一是风险控制关口前移，新设了法律事务部和评估咨询部，强化了专业支持与指导，从源头上控制了经营活动的偏差。二是强化政策和程序的制衡，新设的经营决策委员会和决策咨询委员会将在功能上相互制衡，并通过职责分离、岗位轮换、责任追究等措施，控制和防范各类业务和管理中的道德风险和操作风险。三是在业务较为集中的广州和上海设立了监察

审计分部，实行垂直管理，加强了对办事处等分支机构的风险控制。四是积极利用信息技术，应用计量工具和管理信息系统，构筑风险管理新防线，进一步提高风险预警自动化的水平。