发货时间何时一目了然(5)

　　放手一搏

　　黄迪生 北京青云航空仪表公司高级工程师

　　看了这个案例，我认为首先应给一筹莫展的王大山鼓鼓劲，要知道在春晖公司任CIO要比其它企业的CIO幸运得多：

　　其一，皮革市场竞争如此激烈，春晖公司通过战略转型引来订单纷至沓来，产销形势一片大好，有实力上信息化的大项目，这远比那些正在找米下锅的企业要好得多。当吃饭问题还没有解决时，谈信息化只能是一种奢侈。

　　其二，对于定单激增引发的生产秩序问题通常是管理部门的职责，春晖公司的经营者把解决问题的出路寄托在信息技术上，这表明信息部门在老板心中是有地位的。所以尽管老板的斥责有失公允，但这远比出现了运营问题根本不来找你要好得多。

　　王大山的承诺意味着断了后路，只有放手一搏。我认为，尽管要信息系统做到“在接单的时候就知道什么时候能发货”不是一蹴而就的事，但总不至于要等信息平台全部搭建好，才能让管理系统在企业运营中派上用场。为此，建议王大山把工作分成三阶段进行。

　　双管齐下以解燃眉之急

　　年关将至，期限太紧，按部就班根本行不通，只有双管齐下才能解燃眉之急。所谓“双管齐下”是在管理手段上采取计算机与手工并举的策略，当然计算机为主，手工为辅。

　　计算机：是指信息工作模式，即：已搭建的管理模块先启用、已积累的业务数据先运转，对于信息流中不连续的部分采用手工方式尽量弥合。

　　手工：是指人工管理的参与，包括两个层面的工作：现场层的参与——强化手工报表的工作，做到报表数据的准确、及时，并由专人把手工报表突击录入到管理系统中；管理层的参与——请企业管理的行家里手前来助阵，关键时期需要用他们的智慧协助计算机处理，用他们的经验评估与校正计算机处理的结果，为信息管理系统可靠性、实用性保驾。

　　在实际工作中还要注意抓主要矛盾，着力打通那些制约

　　如接单是瓶颈，就采取客户自主书面下单和接单员手工填单的方式，再由专人快速录入；如工序能力分解是瓶颈，可请企业熟悉工艺与工时定额的老师傅前来助阵，再由专人将分解结果录入，等等。

　　按部就班开展信息平台建设

　　双管齐下的做法毕竟是权宜之计，要想从根本上兑现承诺还必须依赖信息管理系统。

　　案例中提及的平台软件应该是一个完整的生产管理信息系统，除了库存模块、统筹计划模块、客户自主下单模块外，还应包括MRP(物料需求计划)、CRP(能力需求计划)、RCCP(粗能力计划)以及APS(高级计划与排产)等模块，只有这些相关模块全部启用、管理系统畅通运转，才能做到在接单的时候就可及时、准确地报告出发货时间。

　　因此，王大山应在稳住阵脚后，不失时机地把工作重点转移到原信息项目上来。春节后，立即排兵布阵开展信息平台建设，同时双管齐下的工作模式继续维系日常的业务，随着各功能模块日渐成熟，逐步替换掉手工成分。

　　不过有句话要提醒王大山：即便是信息平台系统成功上线，其效果也很难让老板完全满意，因此有必要开展第三阶段的工作。

　　优化业务流程、加强过程监控

　　老板不会满足只管好每天800个订单，是要接下更多订单，并确保按期交付。信息技术仅提供了高效率的管理手段，并没有使企业的生产过程、运营模式发生质的飞跃。

　　优化业务流程

　　原有的生产组织结构、工艺路线分工、工序工时定额是以每天30个订单为基础的，建立在这样的基础上信息平台不可能充分发挥作用，要适应新订单(品种复杂、规格复杂、数量跨度大、交货时间短以及突发需求)的生产，必须重新梳理，通过流程优化、业务重组建立科学、灵活、高效的生产秩序。

　　用MES管理制造过程

　　必须强化制造环节的监控与管理。建议春晖公司上MES(制造执行系统)，MES是“在接单的时候就知道什么时候能发货”的有效保障。

　　有了MES，可随时掌控生产现场的变化，及时调整生产安排，实现制造过程的整体优化，从而大幅度提高生产能力和应变能力；有了MES，客户查询订单加工进度的难题迎刃而解，管理部门可通过监控现场实时掌握生产节奏，老板也可坐在办公室就对订单执行进度和生产现场状态一览无余。

　　最后还要再次给大山鼓劲， “搏”的过程是可操作的，“搏”的前景是可预见的，赶快行动吧！