销售：两种周期 两种对策

　　Prabha Sinha

　　Prabha Sinha，销售研究领域专家,ZS公司的创始人和联席主席,前美国西北大学凯洛格管理学院营销系教授,运用运筹学和量化的方法定义新销售管理方式和理念。另外两位合作作者为:Rob LaJoie，是ZS 公司金融服务咨询业务的董事(rob.lajoie@zsassociates.com);罗颂军博士，是ZS公司负责中国业务的董事(songjun.luo@zsassociates.com)。

　　ZS公司在三十多年里研究了65个国家的约2500家公司的销售队伍之后,尤其是众多金融机构的销售战略后,发现企业在不同业务发展生命周期(起步、成长、成熟、衰退)的过程中,对销售队伍结构的四个层面有不同侧重,那些循序渐进不断调整的公司比那些不这样做的公司更为成功。这四个层面是:一是专属销售队伍和销售合作伙伴所起的作用;二是销售队伍的规模;三是销售队伍的专业化程度;四是销售人员如何在不同细分客户群、产品和销售活动的力量分配。

　　许多成功公司在其起步和成长阶段集中力量创造市场认知,迅速领会新的、具有高潜力的客户的意图,并扩大他们与目前客户的关系。他们通过与战略客户建立关系,培养自己的销售队伍的规模,部署一个优良的专家销售队伍组合来实现这个目标。然而,随着这些公司进入成熟阶段,他们一般会面对一个具有挑战性的市场。当竞争者进入后,利润率就开始降低。他们然后适当地遵循客户战略:即注重保持现有客户,而且更有效率地为现有的细分市场提供服务。他们通过将其销售资源分配到最有潜力和价值最高的细分客户群,同时通过成本更低的交付渠道为其余的客户群提供快速、友好和高效的服务选择。随着早期制定的销售队伍安排决策被重新分配到成本更低的交付渠道,我们必须重新评估这些决策。我们可以重新定义战略伙伴的作用,对通用的销售队伍的依赖可能会随着对专业人员的强调的减少而增长。

　　2006年12月11日,中国银行业正式全面对外开放,中国的金融市场由此真正进入中、外资银行同台竞技的时代。许多中国的银行机构正试图借鉴北美金融机构的销售战略和销售队伍结构的最佳做法。由于市场增长有限,处于成熟期的北美银行业的最大收入来源是目前的资产量。显然,他们处于业务发展周期中的成熟阶段,他们已经使用了大量的数据和分析技巧来适当地调整其销售队伍的模型,以保持现有的收支,提高效率。也就是说,北美的银行是非常善于利用成本更低的交付渠道和各种通用的销售队伍结构来重新分配资源的。但是目前中国银行业们处于起步和成长期,对许多中国的银行来说,关键问题是增长。这种增长不是像他们的北美同行那样的小步增长——而是爆炸性增长。在中国,销售渠道的能力和通达推动着增长和利润。这就提出了另一系列完全不同的问题:

　　1.如何尽可能多地从这个正在增长的市场中圈地?

　　2.如何与销售伙伴合作?为什么要这样?如何合作?合作多长时间?

　　3.自营的销售队伍规模应该有多大?

　　4.该如何分配专有资源来最大化市场份额?

　　5.在取得成果的过程中,如何在销售队伍的层面上应对正在增大的销售流程的复杂性和知识范围?

　　因此对处于起步阶段和成长阶段的中国银行业来说,必须优先进行以下决策:一是最高程度地、最好地利用战略销售伙伴关系;二是确保专有的销售队伍的规模是合适的;三是以最优化的方式配置专有销售队伍;四是将专业人员与通才适当地结合起来;五是在取得成果时,迅速扩大销售队伍。

　　中国的银行机构在决策时,可以采用以信息为核心的方法按照一定步骤来实现。但是要保证银行做出能够被实施和将被实施的决定,方法必须考虑管理层偏好、公司文化和领导层的观点。中国银行业的高速增长预计至少会继续6~10年。这个大背景势必显著影响中国银行业销售队伍的结构和战术决策,并且在向国际银行结构和运营的最佳实践学习时加以考虑。