|
运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火头，如果管理者在所有环节都疲于奔命，就可能收效甚微
本报记者 范松璐 发自上海
“许多时候人们的头脑被一些既定的观念束缚住了，一般人总觉得，除非公司有很独
特的产品，或者公司非常小，要它的纯利发生大规模增长是不切实际的。但事实上，如果能找出来阻挡公司业绩前进的因素，并采取具体的步骤去除这些障碍，一家公司完全可以在四年内让年纯利增加到目前的年营业额水平。”谈到可行愿景(ViableVision)的话题时，高德拉特博士(Eliyahu M Goldratt)说。
精力充沛、偶尔略显出一丝急躁的高德拉特称自己是一个不会随便妥协的人，他是一位以色列籍的物理学家和企管顾问。20年前写了《目标》一书，在全球销售200多万册。
制约法
高德拉特创立了“制约法”(Theory Of Constraints，下称“TOC”)，其理论的核心在于，整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素，TOC的运作过程中会指导管理人员找出运营的“瓶颈”，由瓶颈的节奏来决定整个工作的节奏。
高德拉特谈到任何复杂的系统都基于固有的简单性(inherent simplicity)，“不妨转换一下思维，考虑最少要抓住某个系统的多少个点，才能影响整个系统？这里的点数和自由度成正比，对一个系统而言，其中各部分的依存度越高，系统的自由度就越少，复杂的系统中必然只有极少数因素起到支配作用。必须找出那些支配系统的少数因素，并且明白这些因素和所有其他因素之间的因果关系。
管理某个复杂系统的传统方式是把它分割成许多次系统，这一点在大多数公司的组织架构图上就能体现出来。
许多在企业工作了很久的管理者可能会“当局者迷”。高德拉特认为思维模式的转移至关重要。运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火头，如果管理者在所有环节都疲于奔命，就可能收效甚微。要尽力找到制约企业无法向目标挺进的因素，找到了就可以集中力量将其松绑。
在高德拉特看来，传统管理学说所提供的一些指导方法会有局限性，例如在衡量部门生产力的时候，往往会以设备的使用率为指标，这可能会导致一个误区，而TOC的一些主张恰恰和传统概念相反。“启动资源不等于运用资源，大多数人觉得资源闲置是很大的浪费——如果以局部的效率作为衡量标准，这种看法是对的；但在现实中，抓住最薄弱的资源环节，而经常把其他的多数资源停下来，可能会更有益处——尽管这种做法好像比较大胆。”他接下来详细阐明了若想要百分之百地用尽某项资源，会发生什么情况。在需要动用多项资源时，若想要让某项资源(可称为A资源)不停地开动，只能在它前面设置工作堆(bank of work)，事故发生时可以依靠工作堆继续运作，而在事故得到解决后，上游资源必须在继续供给之外，还要加紧重建工作堆，因而必须具有更多的“保护性产能”。通过测算得出，假设上游资源有百分之五保护性产能(每个上游资源都比A资源的产能多百分之五)，事故发生时，工作堆会以A资源的百分之百工作速度消减，重建工作堆所需的时间是消耗工作堆所花时间的20倍，而且在重建工作堆的时段里，A资源并不能得到足够的保护，也就是百分之五的保护性产能是偏低的。这样就势必占用更多的资源，也影响了系统的整体有效产出。
TOC的解决方案是：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。这样可以增加有效产出，降低成本。实行TOC后，生产线上在制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。
创造“可行愿景”
对于处在激烈市场竞争环境的企业，TOC坚持一点：不要主动引发价格战。对一个企业而言，真正的竞争优势在于出货快、交货准时、有信用、品质好。既然市场是制约因素，这时就要更好的管理分销系统(Distribution)，在客户愿意等待产品的时间很短、消费点远离生产点的情况下，补货时间(发订单所需时间+生产所需时间+运输所需时间)和消费量同等重要，这样就产生了一个思路：把库存放在最接近客户的地方，让销售点按照补货期内的销售量订货。大体做法是给销售点折扣，鼓励他们大批量订货，以批次的考量来发订单，即当库存下跌到某个特定的最低点时，就订货，订货量是以某“最经济订货量”或特定的“最高库存量”来决定。这样能够完善库存状况，降低成本，销售点也能减少频繁发订单所需的时间和工作量，高德拉特提到了卓超电缆公司的案例，这家公司采用了这套方法，在4年里做到了年纯利增加到起初的年营业额水平，这是“可行愿景”的一个实际例证。
| 
