扼住员工离职命门 让员工把公司当家一样来依靠

　　本刊记者 钟孟光

　　要让员工把公司当家一样来依靠，就必须从亲情、关怀的角度提供温情的服务。这是员工认同感的重要前提。

　　2004年9月27日，中秋节的前一天，美国飞博创成都分公司派驻深圳协助完成项目的2 0多名技术工程人员一下成都双流机场，非常惊讶地看到自己的爱人、朋友在机场手持鲜花迎候自己的归来。

　　“当时我的感觉除了意外与惊喜，更多的是一种感动！没有想到公司的安排如此细密！”一位工程师发出如此感慨。

　　但在飞博创公司行政与人力资源总监许奕看来，这不过是人力资源部为公司员工营造家氛围的一个小细节，不值得大惊小怪。

　　摆在第一位的员工认同感

　　公司不是家，这句流行语在IT业早已不是什么新鲜话题。据美国ISR(职务满意度调查企业)2004年8月公布的数据显示，中国IT公司员工对公司的好感度在全球企业位居末游。

　　IT从业人员严重缺乏对公司的向心力。人心不稳、流动频繁成行业风气；员工跳槽、换工作十分普遍。在许奕看来，这与IT业的员工缺乏对公司认同感息息相关。可以说，认同感已经成为员工离职的命门。

　　成立于2000年的美国飞博创公司，总部设在美国加州的硅谷，在中国深圳和成都设有分公司，是全球最大的GE-PON模块供应商。作为一家专注于光模块产品研发、生产和营销的高科技公司，一直保持着非常低的离职率，2004年之前入职的研发骨干及中层管理人员离职的更是接近为零，唯一的一个离职的管理人员也只是离开公司自行创业。而另一方面飞博创公司提供的薪酬也只处于中上水平。这在一个以研发起家的科技公司堪属另类。

　　“公司的客户主要是UT斯达康、Intel及

中兴通讯等企业，如果这些客户发现飞博创公司人员变换频繁，继续购买产品的信心就会有所动摇。” 许奕解释说。因此，飞博创公司从成立之始就非常重视员工的离职率的问题。

　　在飞博创深圳公司的办公区，墙上挂着6幅宣传画，分别是“坦诚沟通、精益求精、勇于创新、同舟共济、知恩图报”，每一幅宣传画下面都有对这四个字的精辟解释。许奕说，这是飞博创公司的企业文化核心，希望所有的员工都对此烂熟于胸，以此作为每个员工的行事准则。

　　“我们认为，如果能够真正贯彻这20字的核心，就可以为员工锻造一个家的氛围，提高员工对公司的认同感。要知道，每一个人都不会轻易离开一个已经获得自己认同的家的。人力资源部一直都把员工对公司的认同感摆在第一位。”许奕说。

　　消除家长制

　　一个家的氛围首要前提就是平等。飞博创成立伊始就非常注意这个问题，按照美国的公司模式运作，其组织架构、制度设计都照搬美国公司的标准。“尤其是在制度设计上，追求平等是非常重要的。”许奕说。如公司内部网有一个栏目Voice from the top，要求CEO每周都要公布公司的发展状况。CEO即使再忙，都要抽出时间来发表这样的谈话。专用聊天室则专门传公司管理层定期在线回答员工提出的问题。

　　在飞博创，不存在严格的等级关系，“我们提倡员工之间直呼其名或是以英文名代之，以此拉近彼此的心理距离，”许奕说。这个不成文的规定几年下来，一些高管人员都不喜欢普通员工对其称呼捎上职务。

　　但消除职务称谓并不等于真正消除了心理距离与等级差别。许奕解释说，要做到这一点，必须消除高管人员的神秘感，让管理人员真正与员工走到一起，而不是高高在上发号施令。他举例说，主管研发的副总经常和一线的研发人员一起工作和生活，连续3年如此，主管销售的副总则亲切地称销售员为“我们的兄弟姐妹们……”、“和员工打成一片的管理人员，是不会存在什么心理距离的。”

　　而包括CEO在内的高管层则推行了“门户开放”政策，“他的办公室的门始终是敞开的，任何员工都可以直接找CEO沟通。即使他再忙，也必须坐下来倾听员工的建议或投诉。”许奕说，飞博创对坦诚沟通的原则是：能见面谈的，不要打电话；能打电话的，不要发邮件。所以，由CEO始，面对面的沟通就成为日常工作的一个重要部分。CEO和一线员工在非正式场合就工作进行沟通，一起打球或是用餐在飞博创就成为一个见惯不怪的事情。

　　如果存在家长制，就不可能有真正的平等。许奕的观点是，消除等级上的心理距离是员工认同感的重要基础。而员工的离职更多是与自己的主管直接相关。直接主管的态度、工作方式等都对下属员工的行为有着非常直接的影响。

　　因此，飞博创从招聘开始就非常重视中层管理人员的EQ，CEO甚至会亲自参与到中层管理人员的招聘过程，通过一些细节来考察候选人的EQ。飞博创的要求是，能够以一种平等的心态面对工作与下属的管理人员。

　　营造家的氛围

　　要让员工把公司当家一样来依靠，就必须从亲情、关怀的角度提供温情的服务。这是员工认同感的重要前提。许奕认为人力资源部的一大职责为后勤支持。“这个职责要求我们必须把每一个员工都视为自己的客户，从客户的角度提供他们所需要的各种支持。而这些是体现在人力资源部日常的细微工作中的。”

　　首先，飞博创提供了一个非常良好的工作环境。在深圳市寸土寸金的科技园南区，飞博创公司租用了2层的写字楼，超过2000平方米的办公区里，只有120多名员工使用。整个办公区辟有专门的健身房，摆有乒乓球台等健身设施。员工上班期间累了随时可以到健身房以活动的形式休息。

　　在成都及深圳的研发中心办公区内，专门有几个房间，设有浴室及休息设备。研发人员累了可以躺着休息一会，晚上加班如果不太方便，也可在休息室睡觉，免却深夜回家之苦。在飞博创成都分公司，晚上9点之后下班的员工，公司都有专车负责接送回家。对出差频繁的员工，人力资源部都会安排员工到其家中探望。

　　而对员工有纪念意义的日子，如员工生日、小孩的生日等，人力资源部都会送上一份小礼品。一位加拿大籍的员工曾经发过一封邮件给许奕，告诉他在结婚纪念日时收到一瓶公司赠送的红酒礼物，夫妻二人异常开心。

　　“必须给予员工持续的关怀，让他们能够切实感受到家庭式的温暖。”许奕说。这要求公司的人力资源管理人员把对员工的关怀形成为一种习惯与自觉性的行为。他举例说，2005年中，成都分公司的一批研发人员派到深圳协助项目的完成时，由于出差时间较长，人力资源部为了让他们安心工作，不定期代员工探望家人，并给小孩送去礼物。

　　但这也引出一个问题：如此细密的服务性工作，对一个拥有350名员工却只配备了4名专职HR人员的人力资源来说，事务性工作带来的巨大压力，人力资源工作人员就成为天天奔忙于提供后勤服务的文职人员，影响了人力资源部把工作重心向战略性人力资源管理倾斜的可能性。

　　金手铐留住员工的心

　　在许奕看来，留住员工取决于三个基本条件：金钱、机会与精神，三者相辅相成，缺一不可。飞博创致力于提供一个家的氛围，仅仅实现了一个前提。缺乏经济利益驱动的基础是不足以支撑一个家的良好氛围的。飞博创文化中强调的同舟共济、知恩图报，其实是指员工与公司二者之间的相互认同和共同成长。员工有理由在公司的成长中受益。

　　许奕所指的回报包括二个方面，一是飞博创提供了大量的职业发展机会，二是公司实施的全员持股。

　　飞博创的全员持股是指员工在公司服务满半年，即有可获得公司一定数量的内部

股票，这里的员工包括普通员工，并不只指管理人员。飞博创的股票期权计划分为二类，一是入职后第一次发放的，所有正式员工都有这个机会；二是常青树股票期权计划，即每年或一定时间公司发放的股票奖励，这与员工个人的工作业绩挂钩。许奕举例说，公司每年都会评选4-5名Fiberxoner，对这几名优秀员工都会给予股票期权的奖励。而一次奖励兑现后的数额，可以在成都购置一套

豪宅。

　　员工的付出必须有所回报，单纯的精神激励并不可能持久。许奕并不否认飞博创的股票期权在留住员工方面的积极作用。“其实这也类似于金手铐，让员工了解到自己的付出肯定有所收获，不会觉得亏非常重要，在这个基础上营造的家的氛围，才有了一个坚实的基础。”许奕说。