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陈晓萍
俗话说：“商场如战场”，意为商场中的竞争对手就像战场上的敌人一样对自己构成生死存亡的威胁。然而，纵观如今企业之间的关系，你死我活的局面似乎已经越来越成为历史，而以战略伙伴面目出现的联姻却日益增加。“竞合”一词的出现就是对企业间新型关系的重新注解。在合作中增加自身的竞争力，在竞争的同时向对手学习，最后实现双赢甚至多
赢，已经逐渐成为优秀企业持续发展壮大的重要手段。且不说跨国公司之间的联盟如微软和甲骨文，三星和LG，飞利浦和索尼，亚信和爱立信，中国公司之间的联盟也越来越多，远的如长城电脑和神州数码，近的如招商地产和万科集团。虽然这些联盟在平衡竞争与合作上尚有遥远的路要走，但是竞合的趋势已经不能阻挡。
本期杂志在探讨竞合关系时选择了一个特殊的切入点：原公司高管人员出去创业开办自己的公司，反过来成为原公司的竞争对手。在这种情况下，是竞、是合、还是一棍子两棍子穷追猛打；是头脑冷静理性分析还是受情绪驱使做出决策就可能决定这两家公司的未来命运。华为、国美、宏 、中企网、创维和用友软件这些公司对这个问题的不同处理方式和效果从不同的角度反射了这种情况的复杂性和多面性。但我们认为，在中国目前市场、专业细分还很不完善的经济情况下，试图将对手打死的选择也许并非明智之举；相反，在竞争中合作、在合作中竞争才可能是对自身、对对手、对股东、对市场、对消费者最有益的策略。
作为竞合关系的延伸探讨，本期杂志在“企业战略”栏目中报道了聚众和分众这两家从事楼宇视频广告业务的公司如何各自摸索其业务模式，如何占领自己的目标用户市场的故事。然而，它们之间却似乎是竞争有余而合作不足，如何探索它们的竞合之路也许对两家公司的成长都有益处。
专题报道中的企业多元化业务管理事实上牵涉到企业内部的竞合问题。我们重点报道的三家企业：海星、权金城和奥克斯都在扩展公司的多元业务上有过多年的尝试，积累了为其他企业走多元化道路可贵的经验和教训。企业内部的资源分配、不同业务之间的竞争合作、企业本身的定位、各块业务之间的比较、总公司与分公司之间的文化渗透，这种种张力的存在，给多元化经营的企业带来异常独特的管理挑战。
与此同时，在我们的热点透视栏目中，报道并剖析了银行内部蛀虫产生的各种手段和原因，挖掘出制度和监控的漏洞对企业可能造成的巨大损失。而对人力资源管理中令人困惑之问题的讨论和思考则促使我们关注员工层面的管理问题，比如领导者如何才能公正地对待下属，不偏心业绩优秀者？企业重组，员工感觉发展空间狭窄怎么办？如何让企业文化落到实处而不止于口号？企业为什么会产生“边缘人”？当员工面对大客户不合理的报销要求时该怎么办？希望我们的案例、故事和点评对每一个企业管理者都有所启示。
本刊执行总编
2005年10月于美国西雅图
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