企业为何失败 CEO自身管理失误肯定是正确理由

　　拉姆·查兰 尤西姆·杰尔 哈里顿·安

　　对企业失败的原因，CEO都会提出很多的理由，其中一个肯定是正确的：那就是CEO自身管理失误。

　　2001年以来，企业倒闭的规模与速度让人目瞪口呆。仅2001年，就有257个上市公司倒 闭，蒸发了高达2580亿美元的资产，2000年的数据是176家企业和950亿美元，2002年的第一季度就有67家企业破产。让人震惊的是，宣布破产并不仅限于不知名企业，即使财富500强名企也难逃厄运。

　　为什么企业会破产？企业破产后，这些企业的CEO都会提出教科书上可以找到的理由：糟糕的经济形势、市场动荡、疲软的美元、百年一遇的洪水、竞争压力等等，意在表明这些因素都超出了自己所能控制的范围。

　　有些借口似乎非常合理。但认真研究企业失败的原因后发现，绝大多数企业的破产都只有一个：管理失误！

　　被成功冲昏头脑

　　古希腊悲剧诗人欧里庇得斯在2500年之前就说过，“如果上帝要毁灭某些人，会先让他们疯狂。”大量的研究表明，人们在获得长期的成功之后做出最佳决策的机率就会降低。

　　从2001年春到现在，思科遭受了意想不到的沉重打击，一年之内股价蒸发了88%。而在这之前，思科的管理人员没有一个人会想到思科会落魄到这个地步。高管认为，思科已保持了40个季度的持续增长，难道未来不也可以继续保持这种增长吗？

　　更为可悲的是，即便有证据显示形势不妙的时候，思科仍然固执地坚持固有的美丽设想。就连华尔街都担心互联网设备市场将崩溃时，CEO钱伯斯仍然乐观地预测年增长率可达到50%。

　　当时的钱伯斯为什么这样想？波士顿学院社会学家黛安·沃恩在《挑战者号发射决定》一书中指出，人的精神支柱不会轻易屈从于现实，“当一些对形势不妙的证据出现时，人们可能会感到困惑，但往往会把它扔到一边，直到一些证据非常重要而不能再忽视、非常清楚而不可能再有误解、非常痛苦而不能再否认时，才会迫使他们放弃自己曾经精心构筑的美妙设想。”

　　2001年4月，思科销售额的直线下跌，迫使思科处理25亿美元的过量库存，并裁减8500名员工。

　　逃避现实

　　持有65亿美元的现金和稳固的霸主地位，思科还可以继续玩下去。宝丽来可就没这么幸运。宝丽来一度是传统经济时代的潜力股50强之一，但最后居然有人提出这样的问题，“宝丽来是造什么的？”属于宝丽来相机的时代已经成为遥远的记忆。

　　但与宝丽来同样濒临破产的英特尔却是另一个命运。1985年，来自日本厂商的竞争将英特尔的内存芯片变成了廉价日用品，失去了稳定利润源的英特尔，被贴上了死亡的标签。但英特尔没有像宝丽来那样等死，而是彻底退出了内存芯片市场，全力转向微处理器。当时英特尔的创始人安迪·格鲁夫和戈登·摩尔坐下来反省自己，答案是放弃内存芯片。

　　相比之下，宝丽来和施乐面对环境变化反应迟钝，两家公司的管理层都把糟糕的结果归因于诸如短期因素，如货币波动等，而没有寻找真正的原因：拙劣的商业模式。直到2000年，施乐总裁安妮·穆尔卡伊才对分析家说出了真相：施乐的“商业模式是不能持续发展的”，而这时施乐已进入破产程序。

　　害怕老板甚于竞争

　　获取准确的信息，是CEO做出英明决策的基础。但很多CEO缺乏这个基础。《领导力优先》一书作者、心理学家丹尼尔·格尔曼认为，主要原因是下属不敢说出事实的真相。即使老板并不想排斥异己，但他/她发出的一些微妙信号(如敷衍的反应等)，也被认为是不欢迎听到坏消息的迹象。职位越高的管理者，越是无法准确了解业绩的原因。

　　三星集团主席李健熙在1997年决定进军汽车业时，很多高级经理都知道汽车行业的产能明显过剩，但对这笔130亿美元的投资却保持沉默。李健熙是个很强势的董事长，还是一名汽车发烧友。结果，三星汽车刚投产一年就彻底失败，迫使李健熙从自己腰包里掏出20亿美元安抚债权人。他非常吃惊地表示：为什么当初没有人敢说出自己的反对意见？

　　在二战期间，邱吉尔担心他的个性会使一些下属不敢把坏消息告诉他，便在他的指挥部外专门设立一个统计办公室，主要是反馈最刺耳但却最真实的信息。《公司怎样撒谎》一书的作者理查德·施罗思非常支持这种做法，建议公司重奖“挑刺员工”，这一机制能够收集到可靠信息。

　　风险过大

　　一些企业哪怕是身处险境也没有觉醒。环球电讯、奎斯特通讯等电信巨头选择的道路不仅风险很大，而且决策轻率。最大错误在于：同时承担了两种类型的风险。

　　第一种是“执行风险”。在铺设光纤的竞争中，电信暴发户都忽略了几个关键问题：做同样事情的公司是不是太多？有几个能确保不会落败？从事动荡时期管理研究的贝恩公司专业顾问达雷尔·利格比说，“每个人都会说：可能有人会失败，但不会是我们。”

　　第二种是“流动性风险”。当加里·韦力克主政时，环球电讯承担了120亿美元的高额债务，缺乏远见的韦力克实施炮弹战略：只有一颗炮弹，如果没打中，就意味着破产。结果，环球电讯真的破产了。

　　电信业的破产并不奇怪，因为这是一个动荡的行业。但一些电信公司就逃过了这一劫难。南方贝尔在西部拓荒年代一度被视为无望的保守主义者，现在却拿出了让人信服的资产负债表。其绅士派头十足的CEO 杜安·阿克曼一直信守一条偏激的信念：“好好管理股东的钱。”

　　并购成癖

　　世通公司创始人伯纳德·埃贝斯非常贪吃，他吞下MCI后，又吃了MFS及其子公司UUNet，还想再吃掉Sprint。华尔街帮了他的忙，抬高了世通公司的股价，使其以较低的成本去并购。

　　接下来的问题是：埃贝斯并不知道怎样消化并购的公司。这一点埃贝斯也有自知之明，1997年他告诉一名记者：“我们的目标不在于获取市场份额或全球化，而是要成为华尔街股票中的No.1。”

　　结果自然是混乱无序。有一段时间，UUNet和世通公司的销售人员为了争抢电信用户的合同甚至到了肉搏的地步。一些小客户抱怨说，查询互联网、长途及本地电话时，需要拨打三个不同的客服号码。

　　但并不是所有的并购都如此糟糕。GE一直都在进行大量的并购，但总是能将濒临倒闭的企业收购过来并很好地融合到原有业务中。很多CEO总是为了发展而去做缺乏任何准备的并购。为什么？在新闻发布会上露脸是任何一个强势CEO都喜欢做的事情。

　　倾听华尔街甚于员工

　　没有人会比华尔街更喜欢听业绩增长的故事了。在90年代末，没有人比朗讯CEO理查德·麦克吉恩讲的故事更动听。作为回报，华尔街将麦克吉恩和他的管理团队捧成了超级明星。

　　但在麦克吉恩忙于在华尔街表演的时候，至少两群人的话他没有认真倾听：第一是朗讯的科学家，他们担心公司会错失一项新的光通讯技术——OC-192。他们一再请求开发这项技术，却屡遭白眼，最后只能眼睁睁地看着竞争对手加拿大北方电信依靠OC-192设备功成名就；第二是公司的销售人员，他们告诉麦克吉恩：他的增长目标变得越来越不现实！为了实现预期目标，销售员便通过非常不合理的折扣价预支后面季度的销售，并和互联网公司做资助交易。

　　显然这种状态不可能持续长久，在朗讯的股票缩水80%之后，朗讯董事会主席肖克不得不取代了麦克吉恩的CEO一职。肖克说：“股票价格只是副产品，而不是企业发展的推进器。”高管层需要理解华尔街的需要，但并不是一定要满足他们。

　　战略盲进

　　当企业陷入困境时，都非常渴望找到一个快速解决的方案。最常见的情形就如同柯林斯在《从优秀到卓越》中描写的那样，“犹豫不决，从一种战略转换到另一种战略”在摇摇欲坠之中从一个“银弹”解决方案跳到另一个，企业却由此失去了发展的动力。

　　柯林斯将此称之为“厄运循环”，认为这是企业的致命杀手。凯玛特在80年代及90年代初时热衷于多元化，从原来经营折扣店赢利，转向收购Sports Authority等连锁店的股份。在90年代，新的管理层上台后，抛弃了那些商店，决定在IT系统上投入巨资重整供应链。仅持续了一段时间，新CEO查克·康纳威认为凯玛特应该将目标定为击败沃尔玛，为此挑起了灾难性的价格战，而最后结果证明他犯下了很多低级失误。

　　柯林斯说：“只要稍加审视一下那些陷入困境的公司，可以发现它们经常是步子迈得很大，但迈得非常不踏实，而不是深思熟虑之后的那份恬淡与从容。”

　　危险的企业文化

　　安达信、安然和索罗门兄弟公司都已经垮台或濒临破产，但这些公司的恶果都是在堕落的企业文化下的环境萌芽、发展的！不管采用明确的还是含蓄的方式，公司的文化都应该是在没有监督的情况下支持一线员工做出正确的决策。

　　索罗门虚张声势的企业文化鼓励了一种不用承担责任的冒险行为，安然的企业文化助长了秘密攫取利益的行为，安达信的企业文化则制造了监管机制缺失下的利益冲突。堕落的企业文化滋养了堕落的行为。

　　新经济的死亡螺旋

　　艾伦·格林斯潘对失败的认识可谓独到。他在为安然举证时指出，“如果企业的附加值更多依赖于概念性的无形资产而不是有形资产，它就具有天生的脆弱性……信任和声誉可以在一夜之间完全消失，而工厂却不会这样。”最近一连串的企业破产速度似乎证实了他的论点。当有人提出问题甚至是匿名提出时，多米诺骨牌倒下，人们开始质疑企业的不道德行为，客户拖延新定单，资信评估机构调低其债务评级，员工纷纷自寻出路，更多的客户离去，最后出现了安然前任CEO杰夫·斯基林所称的“典型的银行挤兑”现象。

　　有可能中止这种死亡螺旋吗？答案是肯定的，前提是必须阻止螺旋的加速度。索罗门公司通过聘任沃沦·巴菲特为代理CEO，为其信誉的恢复注入了一剂强心针，实际上就阻止了这一螺旋的循环。而安达信的CEO约瑟夫·贝拉迪诺却等了几个月时间，指望螺旋自己停下来，最后失去了逃避灾难的所有机会。信任危机的螺旋一旦转动，那些以员工和理念为主要资产的企业就将面临灭顶之灾。

　　虚设的董事会

　　虽然十多年来安然一直不遗余力地倡导股东价值第一的理念，但董事会并没有履行承诺，董事会对管理层的控制几乎无所作为。施乐的一位前高管人员说，“如果事情不够完美，我就不可能出现在董事会，因此我只能带来好消息，所有要汇报的内容都要经过精心修饰。”

　　在很多公司的董事会被CEO完全把控，包括亲手挑选董事会成员，填鸭式向他们灌输信息。宝洁公司前CEO、通用汽车前主席约翰·斯梅尔说，“除了管理层通报的消息，董事对其他知之无几。”

　　董事会需要掌握更多的信息。CEO总是想把董事会议变成一场动员大会，董事会必须告诉他们：我太忙了，没有时间只听好消息，我需要你告诉我一些坏消息。

　　拉姆·查兰(Ram Charan)是世界上最有声望的管理咨询大师，专为《财富》

500强的CEO和高级执行官(包括通用电气、

福特汽车、杜邦等)提供管理咨询服务。查兰博士获得了哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于

哈佛大学和西北大学。