多元化的忠实实践者

　　本刊记者 张一君

　　在海星涉足多元化经营、迅速扩大战略布局的时候，来自各方的口诛笔伐一直非常密集。但荣海坚持多元化实践和探索，认为只要慎重选择、努力经营，最后还是能够成功。

　　“我们进入果汁饮品的时间比较早，1994年就成立了饮品公司，这个时间可能比汇源 果汁都要早一些。” 海星集团董事局主席、总裁荣海承认。然而，其一直身体力行的多元化战略稍微分了神，没能够最初在饮品这个行业内进行有效地深挖，错失了做大做强的最好时机。目前荣氏饮品生产线70%在为其它品牌做OEM，虽然集团的饮品公司在盈利，发展态势良好。

　　在海星庞大的产业布局中，类似这样的行业很多。在海星涉足多元化经营、迅速扩大战略布局的时候，来自各方的口诛笔伐一直非常密集。

　　“但我坚持多元化实践和探索，并坚信只要选择慎重、努力经营，最后还是能够成功。”荣海很执着。

　　多元化布局

　　1988年，海星集团的前身西安海星计算机控制与接口研究院成立，开始了海星的商海征程。1991年，海星成为美国康柏电脑公司西北部乃至全国的总代理。

　　“那个时代国内基本上80%的康柏电脑都是从海星这儿发往全国各地的，我们利用康柏的产品迅速建立了全国的销售网络，并赚了些本钱。”事实上，海星在做康柏代理期间完成了上亿资金的原始积累。

　　但随着市场的进一步发展，荣海感觉到单纯做销售很难拥有广阔的发展空间，而且，若有一天康柏的产品不给海星做了，或者康柏倒闭了，那海星不也随之不复存在了？

　　荣海坐不住了。1992年11月，海星成立了

房地产综合开发公司，迈出了多元化经营的第一步。自此后，在多元化布局上，荣海落子如飞。

　　1992年12月，西安海星科技实业有限公司成立；1993年，海星集团第一家连锁超市在西安开业，第一次把开架售货的购物理念引入西北市场；1994年，海星现代饮品有限公司成立；1996年，海星利达电子有限公司成立，第一台海星电脑问世；1997年，海星万山软件有限公司成立；1999年，海星组建了海星邦和生物制药有限公司；2000年，海星身心花园俱乐部开业；2003年，海星高速公路发展有限公司成立，开始涉入国家垄断行业和稀缺资源的运营。

　　面对各方对自己实施多元化的质疑，荣海公开回应，称这些人忽视和脱离了中国国情。“中国是一个政府社会，一纸政令可以让一个行业兴旺，也可以让一个行业衰落，因此，固守一个行业风险太大。”荣海认为多元化战略其实是为了打造海星集团的核心竞争力，“一个成熟的企业应该由三部分组成，一是目前还没有利润，但很有发展前景的产品或领域；二是目前正处于上升期的产品或领域；三是市场已经完全成熟，利润正越来越薄的产品或领域。”

　　从目前来看，除了最初投资海南房地产和时装的失误外，目前各个行业运行态势良好。但与此同时，荣海布局的这些新产业都还没有成为各自领域内的领军企业。

　　选择新行业三原则

　　荣海把他发展多元化的步骤总结为三步走：发现商机，评估公司的资金是否能够给与支持，然后看是否能够找到相关的人运作。

　　而在发现商机方面，回首商海16年，荣海总结出三个基本原则——大势判断，紧盯政策，直觉与论证相结合。

　　“任何一个大的商业机会的来临，都是社会大势的反应，反过来，只有对社会大势有了洞悉、判断，才能准确把握住商业机会”，荣海说，比如在20世纪80年代末90年代初，国内消费者对电脑的需求开始兴起，这时候就有了三个商机：生产电脑、卖国产电脑、卖国外电脑。经过分析，荣海认为，生产电脑，投资很大、风险很大；而卖国产电脑的商机是在有了国产电脑之后，遥遥无期；只有代理和销售国外的品牌电脑才是最务实的商机。于是，海星选择了第三条路。

　　荣海坦承，海星少数项目的上马、战略决策的敲定，并没有经过严格的、长时间的论证，更多的是靠直觉。荣海说，直觉表面上看是灵感，但它不仅仅是灵感，而是多年商业积累的一个短暂爆发，是综合素质在一个点上的激活。这种直觉是一个人在商海浸淫多年后的产物，来源于一个商人的知识、经历、经验、智慧、眼光、兴趣等多方面内涵。

　　海星的多元化看起来是毫无章法的，但事实上，“不管进入的行业是不是我熟悉的，都必须满足一个条件才有可能开始实施，那就是必须在经营模式和营销模式上有共通之处，甚至在网络和客户资源方面也有一定的共通之处，以此降低管理的成本和风险。”荣海表示。

　　荣海认为这是很简单的道理，如果新进入的行业不能参考乃至复制自有成功企业的管理经验，而需要全部重新摸索的话，那么在创业初期遭受的问题新产业也不能合理的规避，管理成本势必增加，而且经营的风险也会进一步增大。

　　除此之外，在进入新行业的过程中，充分评判自身的资源也很重要。荣海介绍说，海星集团由一个专门搜索并呈报新业务的机构，叫投资管理部。投资管理部是独立的部门，其主要职能就是和集团财务管理中心下属的资金计划部一起审核新业务，当然，能够进入这两个部门审核的新业务必须是具备了一般意义上的新兴、暴利、朝阳等基本条件的。

　　投资管理部发现了具有上述三个基本条件的新业务后，和资金计划部一起商讨进军这个新业务需要多少资金以及后续投入，如果觉得集团公司有这个财力进入这个新的行业，就进一步上报决策委员会定夺。决策委员会是完全独立的部门，直接对董事会负责，其决策过程不受任何非科学因素的影响。

　　决策委员会审核和评估的项目很多，包括人员配备、市场前景、竞争状况等详细分析。荣海说，每年呈报讨论的新产业，有90%的产业是通过不了的，只有10%的新兴业务才能够留下来作进一步论证。

　　决策委员会完成评估的新业务就可以在公司的例行董事会上讨论，取得半数支持以上的新业务基本上就可以投入运作了。当然不管有多么复杂的决策制度，套用荣海的话，拍板领导人的眼光有时候发挥的作用是不可衡量的。

　　与此同时，如何找到新进入行业的领头人也至关重要。海星集团下属新业务的领导团队很大一部分是通过外聘方式组建的。因为海星进入的很多项目都不是荣海和他的领导团队熟悉的，外行人做不了内行事，外聘熟悉该业务的经验人士加盟是必须的。“因为真正对某个行业熟悉的人不可能是短期培养出来的，必须具有在这个行业内摸打滚爬的经验。”荣海说。

　　在这种观点指引下，海星新业务管理团队里有很多都是新面孔，为数不多的派驻人员也基本不占据重要位置，大都是肩负一定监督任务的财务或企业文化工作人员。

　　在招聘新业务领导人的过程中，海星集团的人力资源部门会组建一个专门的考务班子，从高端领导者必须具备的管理能力、判断能力等各个方面考核该应聘人员。当然，荣海是最终的决定者。

　　确定了领导人之后，发展这个新业务的重担就移交到该领导人的肩头去了。所有的日常工作都由该领导人全线负责。荣海认为，能够保证新业务沿着专业化发展做大做强的必要条件之一是对新业务的负责人最大限度的放权。

　　当然，新组建团队的运作不可能是万无一失。某个新兴行业的一个外聘台湾团队就曾经因为在规定的时间内没有完成规定的任务被集体解雇，贻误了该行业发展的最好机会。

　　专业化发展

　　荣海认为，民营企业需要在产业整合中逐步抛弃不具有竞争优势的产业，形成自己的核心竞争力。荣海由此提出海星集团“多元化经营，专业化发展”理念。

　　他为这个理论打了个形象的比喻：作为一个“企业联合舰队”，集团控股公司是整个集团、整个“联合舰队”的旗舰企业，而其它成员公司是“联合舰队”的不同舰艇，控股公司发挥着领航、调控的中枢使命，而不同成员企业承担着前行、护卫的不同重要职能，控股公司与成员企业相互依托、相互支持。

　　荣海称，海星集团正在整合旗下产业，将相关产业连接起来，不能实现连接的产业，海星将陆续予以剥离。

　　举个例子来说，尽管目前海星的业务达到5个以上，但单就饮料行业，在这个领域里，海星首先要求它做成全国知名的品牌，同时要进入这个行业或者同类产品的第一方阵，最好是前三名。如果它达不到这个要求，那么它就不具备核心竞争力，没理由长期存在。

　　很显然，荣海认为，自主经营、自负盈亏是新业务得以健康发展的条件之一。因此，在海星集团的业务体系中，集团的每个业务都是独立的经济实体，海星可以绝对控股，但不一定都全资拥有。每个业务都可以有不同的投资组合，有多个资金来源通道和不同的资源背景。

　　“多元化失败的一个最重要的原因就是资源分散，占据了大量的资金，拉了公司其它业务的后腿，再一个就是人才资源的分散，分散了过多的精力，导致照顾不周。”荣海认为，一个共生共荣的投资组合，必定产生良好的多元化效益。

　　荣海希望在海星集团旗下分行业形成几个子集团：在基础设施建设和地产领域成立置业集团；在商业流通领域成立海星商业控股集团。原来的海星集团逐步转化为海星投资公司，做到“多元化投资，专业化经营”。

　　给脑袋定价

　　在对多元化新业务进行管理的过程中，投资管理部发挥了巨大的作用。“我们主要通过两种途径管理新业务，财务监控和目标管理。”荣海说，由于海星集团下属的新业务都相对比较独立，因此管理上也不会事无巨细。

　　而事实上，不管是海星独资的、控股的还是参股的新业务，在日常的运作层面海星都是完全放开的。“新业务的领导人有对整个他所领导的团队决策的权力，不但是业务，人员分配也一样。”

　　据荣海介绍，海星集团下属新业务完全是按照分公司的运作模式经营的，集团公司只是安排财务工作人员了解公司的运营情况就可以了。每年年底，集团公司也会依循惯例对新业务的经营指标进行分析，以此掌握新业务的发展状况并评定其下一步的工作计划。

　　每年一度的集团高层领导大会是荣海和集团下属新业务领导人面对面交流的场合之一。在年度大会上，各新业务的负责人要总结过去一年的发展状况，并上报下一年度的工作计划和目标，然后由参会人员讨论修正。

　　看起来荣海这个多元化管理者在拍板以后的日子里相当清闲，但有一项工作却是他日常考虑的，那就是人才。

　　荣海认为，“企业”的“企”字，上边是一个“人”字，实际上“办企业”就是“办人”，一个企业如果没有了“上边的‘人’”、没有了“高管层”，一个企业也就“止”了、停止了。因此，在海星做大之后分配利益的问题上，荣海考虑最多的是“如何给脑袋定价”。

　　海星对高层管理人员的标准很简单：珍惜自己的荣誉和品质，不要泯灭道德，不要沉迷于一时的投机取巧，要保持旺盛的斗志和激情。

　　荣海已经意识到，对于相对独立的多元化业务的领导人来说，除了个人价值的体现之外，他们也需要和企业建立起一种共生共荣的纽带关系。

　　很显然，实行股份制是维持这种关系的有效手段。目前，海星的大部分公司都实行了股份制。除了上市公司之外，海星的饮料公司、房地产公司、生物制药公司、装饰公司等企业都进行了股份制改造。在一家公司中，海星拿出30%的股份在高级管理层、高级技术人员中进行分配，承认了企业带头人和技术带头人的智慧可以作为必须的生产要素和资本一起参与企业利润的分配。

　　实践中，荣海发现股份制也不是万能的，尤其是在海星这样的大型高科技集团公司，即使是给他一定股份，在整个企业当中也是极其有限的。海星由此设计出了“全方位的激励机制”，给一大批产业的各类精英人才“年薪+

股票期权+培训机会”，增加了智慧资本在海星发展中的分量。

　　但荣海认为人才其实并不是多元化发展的最大瓶颈，多元化发展的最大瓶颈应该是资金。因为对于各个新业务来说，总部能够给他们的最大支持是资金，而不是一般意义上的品牌、网络、营销等，因为，某种程度上，新业务和总公司是很难共享除资金以外的其他资源。