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张晖
削减一个长期服务的雇员的过高薪酬，最重要的一点是必须让员工参与到这个决定的整个过程中来，避免让员工认为降薪是一个令人意外的人身攻击。
天顺科技公司原是深圳的一家国有企业，四年前转制，已彻底市场化。同时需要改变
以资历为基础的薪酬系统，向绩效薪酬转变。2004年4月，天顺公司斥资做了行业的薪酬调查，在此基础上重新制定了公司的薪酬系统。
但难题出现了。行政经理胡永是公司的老员工，在公司成立初期就成为公司的行政人员，至今已经服务了长达15年之久。根据公司所做的薪酬调查，同行业内行政经理的薪酬收入尚不足目前胡永实际收入的二分之一。这给人力资源部一个大难题：保持原有的薪水不变，只能调任其他管理岗位，但一直以来他只做简单的行政工作，缺乏调任其它管理岗位所需要的技能；薪水变动，削减幅度如此大也肯定会引起胡永的强烈反弹。
与高管人员沟通后，人力资源经理徐嘉得出一个结论：降薪不可避免，只是方式问题了。
然而，后来发生的事出乎徐嘉的意料。
沟通产生争吵
“胡永是一个经验非常丰富的行政经理，他对企业的熟悉程度甚至超过了总经理，为人老实忠厚，深受员工的欢迎。” 徐嘉说，“所以，高管人员在有一点上是一致的，那就是一定不能过于刺激他的感情，避免让他离开公司。”
经过一番讨论，高管同意只削减胡永一半的工资，保持与其它部门经理略高一点点的待遇，避免引起胡永的强烈反弹。
总经理指派由徐嘉负责与胡永做沟通。徐嘉准备了一些资料，包括市场调查获取的同行业内的薪酬数据、公司内部同级经理的薪酬数据等。“但现在回想起来，这些信息显然还远远不够。这为后来的冲突埋下了太多的隐患。”
当徐嘉把市场调查的数据摆给胡永看，并解释调整薪酬的必要性时，胡永还非常耐心。但当徐嘉说到需要调整的幅度，胡永的反应非常强烈。 对于徐嘉所摆出的胡永因实际薪酬与市场价值不能等同、同时不具备往上晋升的理由时，胡永非常生气。
胡永坚持认为，不管怎么说，十多年来他一直兢兢业业地为公司做出了很多贡献，他现在领取的薪酬既是对其本人目前工作的回报，也是对其过去工作的一种褒奖。即使公司不突出强调资历，但对其这样一个年纪偏大、做出过很多贡献且敬业的员工来说，如此大幅度的薪酬削减足以让他心寒。
“现在的问题在于，相对于市场部、技术部的部门主管来说，行政工作相对简单，市场价值和重要性均不及这些部门。而行政经理的薪酬却远高于这些部门经理，这种落差在公司内部产生了非常不利的影响。”徐嘉努力试图让胡永明白公司的苦衷，“这种剪刀差非常不利于公司薪酬改革的推进，也严重影响了这些部门经理的士气。”
徐嘉的一席话却引起了胡永的极大反感，指责徐嘉并不尊重行政部门的工作，认为既是对其个人工作的否定，也是对行政部其他员工工作的轻视。沟通几乎就是在争吵中结束。
搅动内乱
第二天，有关胡永要削减薪水的消息几乎传遍了全公司。“他在公司内部的人缘特别好，每一个新员工进来后，他都照顾得非常好，带他们了解企业的环境及企业文化，”徐嘉说，“他主导的行政部的工作虽然没有什么创新，但颇受员工的欢迎。我们没有想到的是，他把这个消息透露给公司的其他员工，显然是非常有信心能够得到基层员工的支持。毕竟任何一个员工对薪水的削减都非常敏感。”
胡永的这一做法让人力资源部有点措手不及 。基层很多员工给人力资源部发的邮件，无一不集中在一个问题上：是否全员降薪？让徐嘉疲于应付的不只这些，还有不少员工私下议论公司这样做非常不人道。胡永把自己的青春都奉献给了公司，最后却落得这个结局，真是太可悲了。过去没有转制时，公司并没有给胡永提供更多的晋升与培训机会，这是导致今天胡永无法胜任更高管理角色的主要因素。因此，公司在这个时候采取降薪的做法是非常不合理的。
实际上，天顺过去也提供过一些培训，但不系统，而且培训课程与现代的企业管理有一定差别。在国有公司管理阶段，人力资源部尚未成立，晋升机制也不科学。“所以，如果将胡永不能胜任更高管理岗位的责任仅仅归咎于公司，也是不合理的。” 徐嘉对此非常无奈。
不过，徐嘉开始认识到，自己在一开始的沟通中没有做细致的准备，并没有把很多可能发生的事情、问题缘由都考虑清楚。也没有去寻找因何胡永在公司长期服务却没有获得相应技能提升的原因，而是简单地将这些都归因于他个人。“现在想起来，这对胡永来说也是不公平的。”
失败结局
这时，徐嘉发现人力资源部已经陷入了一种两难：削减胡永的薪水，必然引起他个人的反弹，且在员工队伍中也会带来不利的影响；不削减，中层经理人员必然会有抱怨，况且公司已经做出了决定。如果没有得到执行，也会有损公司决策在员工心目中的权威。
更让徐嘉为难的是，他已经成了众矢之的，多数员工都认为是人力资源部尤其是徐嘉出的馊主意，才会使公司高层做出削减胡永薪水的决定。
而另一边，公司高层对胡永故意泄露信息、要挟公司管理层的做法非常反感，非常明确表达出削减薪水的决定是不可更改的意向。
在这种情况下，徐嘉在没有与胡永再做沟通的情况下，颁发了新的薪酬管理制度，公司全员的薪酬均做出了调整，胡永是唯一的一个薪水下调的员工。
尽管多数员工都平静地接受了公司的决定，胡永坚决提出辞职。高层出面诚挚挽留，也没有留住他。胡永以高于市场平均值的薪酬接受了同行业其他公司的聘请，同时带走了公司行政部的若干名员工。
“现在想起来，我所做的沟通非常失败。”徐嘉不无悔意地说，“导致胡永片面地认为公司之所以降薪是对其工作业绩的不认可。我的教训是，削减一个长期服务的雇员的过高薪酬，无论最后公司采取什么对策，最重要的一点是必须让员工参与到这个决定的整个过程中来，避免让员工认为降薪是一个令人意外的人身攻击。与员工坐下来一起分析和处理，共同寻找可能解决问题的方案才是唯一的解决之道。”
给薪酬高于市场价值老员工降薪的方式
首先，分析员工长期服务却没有获得相应技能的原因。如果成长与发展机会对他来说是存在的，而只是由于他没能把握好这些机会，可以质疑员工的价值。如果一直都不存在发展机会，就需要找到一个办法帮助他提升必备的技能以获得提升，使其领取目前的薪水符合其工作岗位的要求。
其次，评估薪酬削减对该位员工及员工队伍中可能带来的各种可能的反弹。预估员工可能做出的各种反应，并确定该位员工对公司的重要性及其在员工队伍中的影响力。在本案例中，徐嘉在这方面几乎就没有做任何工作。
接着，开始与员工沟通。沟通过程分为下述四个步骤：
1.在市场分析的基础上明确告诉员工：实施绩效薪酬后，你的岗位薪酬与目前的市场价值并不吻合。
2.列出员工领取目前薪水所需要具备的能力及该位员工目前所具备的技能，说明二者之间存在明显差异。同时告诉员工目前他本人具备什么样的条件，不具备什么样的条件。同时对公司在过去未能对他的职业生涯做出合理规划造成的这种困境表示歉意。
3.在员工反应的基础上，以及对该位员工对企业真实价值的考虑，整理出一个计划：要么让其在晋升上有所改变，要么提供帮助让他成功向另一个岗位转变。如果帮助员工转变的努力失败，则直接告诉他薪酬需要做出适当调整。
4.在组织架构调整、裁员的敏感时期，人力资源部必须对那些心理可能产生落差的员工要给予特别关注。
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