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年底分红或是加薪的时候，每个人究竟该拿多少奖金这样的问题确实很让人头疼。可如今，虽说是加薪幅度取决于个人的工作表现，但是在多数情况下员工的工资还是大同小异。
2006年美国职工的平均加薪幅度有望达到3.7%，同去年持平。顾问公司Sibson咨询公司的高级副总裁吉姆·寇强斯基认为，虽说公司奉行的是按劳分配的原则，加薪幅度也取决于个人的工作表现，可是真要是给哪个人不到3%的加薪，经理是狠不下这个心的。
按照员工的绩效和表现来进行分配，目前有很多公司还做不到这一点。寇强斯基说：“加薪幅度只能在3.5%和4%之间上下浮动，所以在这个范围之内的差别没有任何实际意义，表现好坏都是一个样。”
人力资源管理协会(SHRM)的调查显示，美国有84%的企业都会设有一些金钱或是非金钱性的奖励措施(我个人是不会选择那种没有加薪或奖金的公司，不过这个话题还是留到以后再讨论吧)。与此同时，SHRM说有69%的人力资源管理从业人员都表示，他们的团体会以奖金或者加薪的形式提供一些奖励，不过这都取决于员工的个人表现。
寇强斯基认为，他们目前面临的最大问题就是企业的加薪预算依然停滞不前，而且还长期处于较低水平。他说：“企业只是把手一甩，就说他们无能为力，然而罪魁祸首又是他们自身那少得可怜的加薪预算，这种态度是不应该的。”其实本身加薪幅度就低得不能再低了，在此基础上除了统一划齐他们也确实无计可施。
有些企业还会设法对常规性加薪和奖励性加薪加以区分。空间数据分析公司(SpatialDataAnalyticsCorp.)位于泰森斯角——全美最大的商业中心之一，其创始人马克·杜马非常自信地说，他们所研究出计算系统可以做到公平分配，会根据职工的表现分配薪金和奖金。其实他的这一方法跟现在很多公司所采用的补偿机制有些相似，其特点就是有几项笼统的奖励机制，这其中包括每年的加薪，红利还有个人奖金。
员工每年的薪金报告都是同时进行的，因此杜马他们会在同一时间对员工一年的表现做出评估，然后以此为标准将薪水量化。杜马说每年他都不得不将加薪幅度控制在3.5%以上，然而这都是因为通货膨胀。“任何低于那个水平的加薪幅度都可能会对员工选择留下来还是跳槽带来很大影响”。如果公司经营良好，整个市场运作正常，他会给每个员工加薪至少5%。他也曾给过10%的加薪，不过是对那些廉价劳工。“这不是什么补偿措施，我只是在想如果我是员工我所期望的待遇是什么样的。”
至于成效，公司的员工保留率会是个很好的证明。他现在拥有大约35名员工，最近本人也被誉为德勤(Deloitte and Touche，美国发展最快的技术公司之一)后起之秀，这一切对于一个成立不到5年的企业来说并非易事。
他相信这些奖金和加薪措施对于个人乃至整个公司都有重要意义。他认为如果员工得不到应有的待遇或者奖金，那就可能会去另谋出路，到那时公司再采取措施就有些被动了。如果真到了要说“恩，不要走，我给你加薪”此类话的时候，公司失去的会是员工的忠诚，也会给公司带来负面影响。然而作为企业这一方“我们应当先发制人”。
个人奖金是一项很好的激励措施，是用来奖励那些有额外付出的员工(比如说为了确保工程的顺利实施通宵加班)，杜马就在此类项目上投入了大笔资金。员工如果拓展新客户，自然也会得到奖金。但是相比之下，年终的奖金收入则相对稳定一些，人人有份，但是数目是因人而异的，这完全取决于员工的个人表现。
杜马说这一奖励体系多少会有些主观因素在里面，这一点不可避免。不过他会竭尽所能做到公平合理，让每一份奖金都实至名归。员工每到半年就会做一次工作总结。这项总结是全方位的，不论是同级、上级还是下属，相互之间都要做出评判，员工自己还要做一份个人评估。这些信息加在一起，并通过量化的方式——他们工作了几个小时、他们投入了多少时间——作为杜马奖励体系的基础。
(Latwp授权刊登兰峰编译）
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