2005年度中国薪酬面面观-理念篇

　　薪酬是人力资源管理的核心环节，是企业给员工的回报，更也是企业向员工传递信息，引导员工行为的重要方式。客观的市场薪酬只能成为薪酬管理过程中的参考，而设计适合企业自身需求的薪酬，必须从适应自身文化的薪酬理念开始。在薪酬调研过程中，我们发现下面的一些观点已经成为不少先进企业在进行管理过程中的共识。

　　为员工职责描述中所体现出的工作内容给付员工的基本薪酬

　　员工的基本薪酬是根据员工所在岗位所承担工作而制定的薪酬，作为企业来讲这部分资金是企业利用一定的人力资源完成一定量的工作的费用。作为员工来讲基本薪酬实际上是员工作为独立经济个体，在资源交换中所提供的人力资源的价值。基本薪酬作为一种双方交换的结果实际上，不以公司或员工单方面的意志改变。基本薪酬的制定既不是公司的特权，也不是员工的想象。它的制定的核心就是职责描述所体现的员工的工作内容。

　　每一个公司都会有很多不同的工作，这些工作放在一起我们成为是这个公司的工作总集。在工作总集中，各种工作按照不同的工作方向和不同的工作程度，划分成了不同工作部门和同工作层级。不同部门和层级的工作再按照工作要素继续划分就会分成很多工作元素。相类似或相关程度较高的工作元素归整成一个小的工作集合就是一个岗位。每一个岗位所包含的众多工作元素就是该岗位的岗位职责。作为工作元素本身，它具有很强的资源消耗性。工作元素的完成需要消耗大量的物质资源和人力资源。企业在考虑资源消耗的时候，正常来说要综合、充分的考虑各种资源的消耗；但事实上，很多时候企业可以清楚的考虑物质资源消耗的成本和可预见的工作达成的收益，而对于人力资源企业却往往不能看清楚人力资源成本和工作达成收益的准确关系。所以在很多企业中无论是员工薪酬的内部公平性还是外部竞争性或者企业的人力资源成本都多少存在着资源错位的现象，或者浪费、或者不足。人力资源的错位如同其它资源的错位，都是企业资源配置的失误。

　　为了减小资源配置中的误差，让企业提高人力资源成本使用效率；在基本薪酬的制定中，企业要更明确的了解这部分费用是为了工作的达成而付出的成本，要明确各岗位工作的总量与程度，合理衡量该岗位所需要的人力资源。通过对人力资源耗用量的评估，理智准确地制定该岗位的基本薪酬数值。

　　提供员工有市场

竞争力的薪酬

　　在现代社会，人力资源和任何资源一样是一种存在于市场中的资源，这种资源和任何资源一样有着极强的流动性和趋利性。任何企业面在面对人力资源的时候都不能把这种资源看作是一种固定不变或在内部流动的资产，要把人力资源真正当作时常上流通的一种资源来看待。

　　在中国，过去由于体制原因人对企业只是一种资产的概念，企业可以任意的放置、调配这种资产，这种资产在企业的发展中基本不会出现流失的问题。在上个世纪末，人逐渐开始作为一种资源进入市场，有了流通的渠道和流通的价格，但是在那个时候由于市场中信息不对称，所以人员的流动在中国依然发生率较低，大多数人依然在原来的岗位上工作。今天，随着中国

信息化建设和新多维传媒时代的到来，人作为一种个体越来越多的接触到了更高层，更全面，更有深度的信息。在这个时候掌握着信息的个体就逐渐通过信息的传播形成了一个相对整体的资源卖方，当买卖双方更加平等的出现在市场中的时候，市场本身就开始逐渐成熟起来，人力资源作为一种资源就逐渐有了自身相对明确的市场化定位。

　　在企业中无论吸引、保留人才，实际上都是对人力资源的争夺，当当代社会人力资源已经有了相对明确的市场化定位的时候，企业如果想争夺更优质的资源，希望能应用更精确的人力资源来完成企业的工作目标，就要为这种资源付出高于市场的价格，通过最直接的价格竞争在人才市场中获得最优质的资源。

　　当然企业可以通过改善员工工作环境和员工感受来保留员工；但是作为市场化的资源，“员工”这种企业的人力资源是必然会体现出资源本身的逐利的特点的，所以企业无论用什么形式保留人或吸引人，都要以有竞争力的薪酬作为薪酬政策的一个基本保障。

　　结合团队和个人的贡献程度激励公司内的业绩突出的员工或团队，激励与职位能力要求相向一致的员工成长

　　人之所以被视为资源，很重要的原因是因为人有可塑性和可成长性。人是一种具有很高潜在价值的资源，企业在使用人的过程中要重视人员的开发与培养，通过对企业人力资源的开发，企业往往会受到比大多数投资都高的回报。

　　从人的资源属性上讲，企业和个体人除了交易关系以外，还有一层合作开发的关系。

　　对于“人”，企业和个人都会对这种资源进行开发，同时分享这种资源所带来的收益。个体人会主动学习，会主动的开发自己的潜力。而企业则会帮助个体人开发自身潜力，同时提高相应的能力素质。这种合作在企业中是通过沟通来完成的，企业和人要通过合理有效的沟通来达到共同开发的目的。

　　作为沟通，企业中每一个员工都会得到来自企业的评价；或者是直接点评或者是物质奖惩，员工都会根据自己的行为得到企业的反馈。一个企业中员工会有什么样的工作行为很大程度上决定于企业给员工的这种反馈。

　　为了培养员工，企业要积极和员工沟通，企业需要什么样的行为，不赞赏什么样的行为都要明确的通过有效的沟通方式告知员工，让员工能充分了解企业对自己行为的定位和要求。当员工在工作职责描述范围内做出突出贡献或成绩的时候，企业就要明确地告诉员工这种行为是优秀的，企业就要用短期考核性薪酬来激励员工，让员工能主动把自身的潜质在未来的工作中发挥得更加出色。当员工出现某些与其能力素质要求相符的成长的时候，企业也要对员工的成长加以赞许；也要应用激励的手段，让员工能在自己的岗位上更快的成长。

　　对于企业和员工双方在人力资源开发上的沟通工作，激励性薪酬无疑是最好的沟通手段，通过明确量化的评价，企业和员工能够准确达成所需要的沟通目标。激励薪酬现在在90%以上的企业都会有所应用，企业在通过最简单、最直接的方式，逐步的指导着员工工作表现，规划着员工发展的未来。

　　通过股权的形式激励公司的核心优秀员工

　　在人力资源中，核心员工是企业的稀有资源。对于这类资源的利用，企业应该充分体现准确利用和核心保留两项原则。

　　首先，核心员工作为重要的资源应该在企业中被准确的利用。如果这种核心资源的利用率过低，对于企业而言就是极大的浪费。为了让核心员工能充分发挥自身价值，企业就必须要求核心员工的利益与企业的利益相一致，在工作行为中充分考虑企业利益，能以企业利益为基础进行决策。

　　其次，核心员工是作为核心资源，应该得到企业最好的维护和保留。在市场中核心资源是市场争夺最激烈的资源，企业间为了争夺这种资源往往会利用更高的价格、更准确的信息、更快的速度，把市场中出现的资源迅速聚集到企业中。在这种高竞争的环境下，企业为了保留这种资源就必须利用更精确的方式来使资源留在企业当中。

　　从资源交换的角度来说，充分吸引和充分保留所需要的核心资源。对于有限资源的实体最好的方法就是彼此融合，通过牺牲自身一小部分主体，吸引自身发展所最需要的核心资源，以达到最后共赢目标。

　　为了使核心员工与企业利益一致，同时达到精确保留的效果，企业就可以考虑股权激励的形式。股权实际上是把企业的一部分熔入了企业的管理者之中。通过彼此融合，企业的利益和核心员工的利益实现了有效统一；同时企业在现实资源有限的情况下利用企业未来可能的收益和发展，给企业的核心员工一个未来的巨大的回报。

　　根据员工需求制定相应的福利计划

　　大多数资源在应用时都会要求要有相适宜的环境，人力资源也不例外，人力资源在使用的过程中会对资源主体“人”的生存和生活环境提出更多的要求。很多企业往往在企业运行中不重视人力资源的使用环境，不重视员工的感受。这样的企业尽管可能薪酬绝对值很高但是依然要面对高过警戒线的员工流失率。在很多员工流动的案例中，很多员工都会向着所谓“最佳雇主”这样的企业流动。很多员工都会认为在一个公司工作的基础是能够得到公司对人的关怀与尊重。可见作为一种资源，人力资源在使用过程对环境的要求不会比其它资源更低。

　　一个优秀的企业，一定是一个重视人的企业，也一定是一个重视员工福利的企业。因为员工福利代表着一个公司对员工的关心和重视。福利不同于现金，现金代表着企业对于工作本身和对于员工工作表现的评价，而福利则更多代表了公司对于员工生活和工作中所产生的需求的考虑。制定福利是一个细致而充满关怀色彩过程。一个好的福利计划能让每一个员工感觉到来源于公司温暖。在住房、交通、通讯、膳食、度假、培训等方面的福利政策，往往比直接的现金更有助于让员工了解公司的企业文化。能充分了解企业对员工的文化和态度，让员工能有更多的企业认同感。薪酬承担着公司与员工沟通桥梁的作用而福利计划则是这种沟通中最有利于人员保留的和在企业长期发展的环节。

　　就像种子要在适合的条件下才会发芽一样，一个好的福利计划给了所有想在企业中长期发展的员工最温暖也最可依赖的环境。