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在年终奖的发放上，公平性和体现竞争就显得更重要。特别是对于公司的中高层，以及有特殊贡献的员工，需要特别的鼓励除公平和竞争性之外，年终奖总是同跳槽和反跳槽联系在一起，在年关这个门槛上，双方力量总是在相互博弈
本报记者 刘永 发自广州
年末临近，又到跳槽换工作的高峰，如何分享公司利润、激励员工，吸引人才加盟，发不发年终奖，是值得掂量的一个问题。
人们总是喜欢去做受到奖励的事情，年终奖作为一种奖励措施，无疑会在一定程度上影响着员工的工作积极性。
如何把年终奖这个职场中一年一度最为关心的事做好？年终奖发放有什么新趋势？企业应该如何构建其薪酬战略？建立有效的激励机制？为此记者采访了多个企业的人力资源经理以及咨询顾问公司。
按绩效付薪
同薪酬体制尚未完全健全的本土企业相比，跨国公司的年终奖似乎毫无悬念：绩效考核的结果决定了年终奖的多少。日立环球存储科技中国区组织发展高级经理李小琼说：“为绩效付酬正成为一个趋势。”
李不仅从事公司内部的人力资源管理，同时也活跃在华南人力资源交流领域。在李看来，外企按绩效付薪的操作通常体现在年终奖和次年薪资涨幅两方面。
具体流程常包括：年初由员工与经理共同制定该员工的年度绩效目标；年中和年底由双方共同回顾员工的绩效(往往伴随一个评分等级)；根据全公司的业绩和员工本人绩效决定年终奖的发放，同时这些绩效也与该员工次年的薪资涨幅挂钩。
尽管绩效付酬制度有许多显而易见的好处,但是,绩效付酬制度并不总能达到它所保证的激励作用和满足度。
在现实中，较高的能力并不一定产生高的绩效,因为绩效受许多方面的影响：工作的动态环境、资源配置、目标设置及员工的努力程度等；这里有些因素已经超出了薪酬管理的范畴。
从另一角度来讲,员工要取得高的绩效,没有好的能力又很难达到。
因此，能力是获得高绩效的基础。基于这些原因，在薪酬设计时就面临一个两难困境——企业为能力付酬却未获得所需绩效；企业不为能力付酬、造成员工缺乏提升动力而影响组织绩效和人才培养机制。
记者在采访中发现，绝大多数员工都表示，应该建立绩效付酬制度,但他们并不认为绩效付酬的制度完美无瑕。对于公司来说，建立一套绩效考核系统是轻而易举的，但要得到一份科学的绩效考核成绩却很困难。
据李小琼观察，目前较多按绩效付薪的公司在绩效考核中采取强制性分配的做法。所谓的强制性分配，就是把公司全体员工的绩效按固定比例进行分配，比如5%优秀、10%良好、70%平均、10%待改进、5%差。强制分配在执行中为体现公平往往要求各部门均按此比例对员工绩效评分。
该方法基于一个假设：各部门的绩效相等、部门之间绩效无差异。
李认为，这种方式由于不能满足对整体优秀团队的激励，正在被一些公司改良，人力资源管理领域也就强制性分配有持续不断的探讨。
在李看来，按绩效付薪最根本目的是帮助组织管理整体绩效。绩效管理的目的是提高员工和组织绩效而不是给员工打分；管理者的视线应放在未来而非仅仅是过去；绩效回顾的出发点也应是鼓励甚于评判。
如今，国内公司也开始进行探索绩效付酬。香江集团人力资源主管龙翠婷说，在集团今年进行了绩效管理改革后，年终奖的发放将更为科学，“发钱的依据比发钱的多少更重要”。
公平性和竞争性
致力于人力资源服务的艾思林柯(广州)高级顾问李静说，年终奖其实是一种投资，它体现的是公司共同发展、利益共享，加强员工对公司的归宿感和认同感。
李静先后在民营企业、跨国公司和大型国有企业从事人力资源管理工作。
李静认为，对于一般员工来说，年终奖的数量多少并没有多大影响，而且很多企业薪水并不透明，他们更希望得到的是来自公司富有人情味的表示。因此，要使员工为公司一心一意地工作，年终奖并不是最好的刺激手段。
她引用日本商界的格言说：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太去做晚饭。自然，你不能贿赂你的员工因为年终奖为公司工作。”
中国目前仍占很大比例的国有企业和内地企业，仍然留有“大锅饭”的影子，干多干少一个样，干好干坏一个样，这样无法体现公平和竞争。
在年终奖的发放上，公平性和体现竞争就显得更重要。特别是对于公司的中高层，以及有特殊贡献的员工，需要特别的鼓励。他们是公司的中坚力量，李静说，对于这一部分员工，年终奖会占到他们年度总收入的20%，特别是在地铁、移动、电信以及增长性和开拓性比较强的公司。
除公平和竞争性之外，年终奖总是同跳槽和反跳槽联系在一起，在年关这个门槛上，双方力量总是在相互博弈。
但年终奖并不是诱发员工离职的主要原因。美世公司的一位人力资源顾问在导致离职原因的调查中发现，薪酬列在第六位，年终奖成为离职的因素更少，造成跳槽最主要的因素还是个人职业规划以及新的机遇。
发放技巧
发不发年终奖，当然要从公司自身的效益出发，员工利益和公司利益休戚相关，但在年终的时候给员工一笔“花红”，更能体现人情味。
太和企业管理顾问公司数高级分析员王小飞认为：企业支持员工，年终奖是其中的一种形式；二是公司的业绩是员工贡献的，利润分享的时候不仅仅是公司独享。
另外一位人力资源顾问认为，对于一个公司的人力资源制度来说，不考虑福利、津贴、非现金奖励和内在回报的薪酬战略是不完整的，当然，年终奖这样的现金奖励令人惊喜。
新创公司和业绩不好的公司，发放年终奖可能更为重要，这将激励员工继续支持公司一起发展。
王小飞分析说，年终奖一般通过三种形式：绩效奖金、年底双薪和其他年终奖金。
绩效奖金是指员工与公司在每年的年初签订绩效协议，并根据绩效目标完成情况而获得年终绩效奖金部分，绩效奖金是根据绩效管理，充分体现按绩分配的原则，是一种管理难度较大但管理精度较好的奖金分配方式。
年底双薪简便易行，是那些稳定发展的企业普遍采用的方法。操作方法是指除12个月工资外，再额外分配给员工的1个月、2个月或3个月不等的工资数作为奖金。
其他年底奖金，还有技术革新奖、优秀员工奖等，约有接近20%的企业会设立这些奖项。
发放年终奖有什么技巧呢？一位人力资源专家讲了一个小故事：
一家向来营运很好的公司，盈余大幅滑落，老板为发给员工一个月的年终奖金而烦恼：许多员工都以为最少可以加两个月的奖金，恐怕飞机票、新家具都订好了，只等拿奖金去付账。经理也愁眉苦脸：好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两粒，小孩一定会吵。
老板灵机一动，想了一招。两天后，传出消息：由于营业不佳，年底要裁员，顿时人心惶惶了。过了几天，经理又宣布：公司虽然艰苦，但大家同在一条船，再怎么艰难，也绝不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。听说不裁员，人人放下心上的大石头，不至卷铺盖的窃喜，早压过没有年终奖金的失落。
突然，董事长召集各单位主管紧急会议，员工们面面相觑。没几分钟，主管纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上就会发下来，让大家过个好年。
霎时，整个公司，爆发出一片欢呼。人的感受就是这样微妙，期盼愈多，失望也最大。反倒是，先有最坏的打算，获得的意外惊喜度就加倍高。
英国首相丘吉尔也有句名言：存最好的希望，作最坏的准备。
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