他们的困局与底线

　　来源：中国经营报 本报记者：张一君

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　　戴尔

　　商业模式核心：直接向消费者出售PC，而不是像竞争对手惠普和IBM那样通过多层次的零售商。零库存、供应链降低成本、直接面对消费者等。

　　中国市场困局：中国市场习惯了从零售渠道购买PC，而且需要看到产品。但戴尔直销模式依赖电话订购，消费者在购买的过程中看不到实体，售后服务也只能在电话中进行。

　　底线与选择：关于商业模式，戴尔选择坚持。“戴尔公司把电脑直接贩卖给顾客……所有过程都省略不必要且没有效率的中间人。”迈克·戴尔在《戴尔战略》一书中强调，戴尔不会在亚洲地区推行非直销模式，“(在亚洲地区)我们不但没有修正策略来适应这里的文化，反倒认为直销模式适用于不同的文化，而且我们愿意冒这个险。”

　　百安居

　　商业模式核心：销售装饰建材等硬装产品。

　　中国市场困局：中国消费者拿到的房子不像国外一样是装修好的，不仅如此，中国的消费者也不像国外那样善于DIY，自己动手装修的比例很小，仅出售产品不能满足消费者需求，而且竞争对手也都提供安装等增值服务。

　　底线与选择：百安居寻求改变。消费者不断地向百安居提出帮忙装修的要求，百安居的中国区高管们觉得这也是一块大的市场空间，于是申报总部、组建团队，很快，家装业务部门成立了。如今，百安居中国将近有1/3的利润都来自于家装业务。白色家电等软装璜配套产品也进驻百安居。

　　百思买

　　商业模式核心：坚持细节掘金，从消费者的购买和使用等各个环节来寻找盈利点。

　　中国市场困局：在中国，国美们从家电供应商那里收取的进场费、延迟罚款、门店管理、返利、促销费用等等构成了其毛利的1/3强。

　　底线与选择：早就看好中国市场的百思买还在观望，没有找到自己商业模式变身中国姿势的好方法。