勇于博击国际化风险 索尼让自己成为亚洲品牌

　　勇于博击国际化风险

　　索尼让自己成为世界的亚洲品牌

　　一年一度的博鳌亚洲论坛，向来是中国企业界思辩的舞台，中国两大品牌联想和海尔领导人，曾在这里有过一场思辩交锋。当时联想集团董事长杨元庆对中国品牌国际化举例说：“我们花了12.5亿美元得到了IBM的全球网络、笔记本研发生产能力和国际一流的管理团队。如果这些全都由我们自己建设恐怕要花几倍的钱，用十年、八年时间也未必做得到。”

　　杨元庆的发言内容，让总是带着微笑的海尔董事长张瑞敏似乎有不同看法，他清清嗓子，顿了一下接话说：“如果说联想是欧美式的，海尔的国际化道路就是日韩式的，我们的目标希望海尔成为中国的世界名牌，当然并购应该是一条很好的路子，但并购一个企业后，用我的品牌还是他的品牌，显然是一个矛盾……”

　　教父人物交锋不见血光，却已让现场气氛沸腾，不过无论是联想模式还是海尔模式，世界名牌这件事，对于中国企业都是一个“梦”。这个梦，离得很远，却又好像近在眼前(现在全球都是中国商品，却几乎没有一个中国名牌)。张瑞敏口中所谓日韩模式，是一种有别于联想、TCL大刀阔斧型的收购方式，是从市场和产品角度渐进式的国际化方式。

　　日韩模式有多难？就好像一个黄皮肤的亚洲人，不光是要把产品卖给全世界，还要站在亚洲学会说全世界的语言。躲在亚洲企业的丛林中，600亿美元营收规模的索尼是亚洲真正成功的国际化公司，无论联想模式还是海尔模式，索尼都曾经历过。

　　搏击国际化风险

　　索尼创造亚洲企业新第一

　　每年度公布的美国《商业周刊》与INTERBRAND全球品牌价值榜，向来是衡量企业全球影响力的最重要指标。在2006年的榜单上，索尼(SONY)品牌位列第26名，品牌价值达117亿美元，比去年同期增长9%。虽然，在遭受2003年的索尼震撼后，公司利润大幅降低，但是，索尼仍然站上全球品牌价值榜前30强，成为仅次于三星公司的亚洲第二名。

　　从索尼营收业绩组成来看，仅有30%来自日本本土，其他营业收入均出自全球市场。2005财年索尼公司净利润，重新站上10亿美元门槛，以BMG音乐、电影《蜘蛛侠2》、PS2足球为代表的音乐、娱乐和游戏部门收入变成利润总额的重要部分。如今，索尼早已不是一家亚洲公司。它是一家真正从亚洲出发，走向全世界的跨国企业。它在全球超过10个国家18个市场上市，成为亚洲新第一。现在，索尼的电子业务总部在东京，全球总部却在纽约。2005年，索尼这家亚洲公司新任董事长变成了一个蓝眼睛的英国威尔士籍美国人。1961年，索尼成为第一家在美国发行ADR(由美国银行签发的代表外国公司股票)、第一家在美国纽约证券交易所和欧洲证券交易所市场上发行流通存托凭证的日本公司。

　　索尼国际化对中国企业拥有多少借鉴价值？

　　杨延，这位《索尼创新攻略》的作者认为索尼进行国际化战略，主要目的有两方面：一是索尼在日本是一家小字辈公司，如果光在日本发展，索尼营收规模、采购优势可能都会小于松下；二是日本国内经济处于动荡期，如果营收来源只在日本，那么索尼业绩也必然随日本经济环境起伏波动，国际化是一种分散风险和规避风险的手段。而就目前中国企业界，联想、海尔已经成为巨无霸企业，其他企业想要超越它们，除了扎根本土市场，国际化也变成不可不走的棋。

　　对比如今日本几大财团，三菱集团创办于1870年，同样是作为消费电子领域的公司，东芝创办于1875年、夏普创办于1912年、松下创立于1918年，就连新近崛起的丰田公司创办时间是1926年，都要比创办于1946年的索尼，多出20年时间。而作为消费电子领域巨无霸松下，他们在1946年的规模相当于上万家索尼公司。

　　不过有意思的是，在2006年《财富》杂志世界500强名单中，经历过“索尼震撼”的索尼公司排名第65位，营业收入约660亿美元，高于第87位的东芝公司营收560亿元，次于排名第47位的松下公司(785亿美元营收)。而在另一张无形资产的榜单上，《商业周刊》全球100排名价值榜，SONY品牌位列第26位，价值超过117亿美元，而松下只有77位，价值39亿美元，不足SONY一半。

　　对于一家后进企业而言，研发和商品实力想要超过先行者并不难，但关键是渠道和消费品牌力，这些无形资产力很难在短时间内被超越。索尼国际化的领导人、创办人之一盛田昭夫认为，一家企业只把目光锁定在国内市场上，就不能不受到国内市场行情和物价波动的影响，如果以世界市场为对象，风险也就被分散了。这样的想法，也为索尼赶超东芝和松下等日本企业，奠定了基础。当年从日本出发，走向世界舞台的索尼处境，和今天中国大企业的动机与现实相比，后者何尝不是另一种重现。

　　让时间回到60年前。索尼也只是一家普普通通的制造工厂，几名日本工程师创办了这家公司。索尼本可以选择一条普普通通的制造企业之路，如果苟安于日本，也许它也可以成为企业界的龙头，但却也失去驰骋全世界的机会。“为什么欧美公司可以成功国际化，日本公司就不可以，我要让SONY品牌飘扬全世界。”索尼共同创办人盛田昭夫的这一句话，让索尼开始了长达60年的国际化探索之路，并且最终经过海外市场经销商、海外设厂、海外上市、跨国收购等方式成为全球最国际化的亚洲公司。他们从来不以日本企业自居，励志要改变全世界人的消费习惯。国际主义胸怀创造了国际化的索尼，此后逐渐建立起一套亚洲企业国际化的业务流程体系、选人与用人的制度。

　　四项价值观成就索尼地位

　　以国际主义胸怀创造国际化成就

　　全球最大的咨询公司之一，毕博集团大中国区前总裁黄辉曾经说过这样一个故事：中国本土企业家普遍缺乏直接的海外商业经历，是未来全球化过程中的一个致命弱点。中国企业家主要由三部分人组成：土生土长在本土做大的本土派；海外受教育归国创业的“海归”；海外受教育在跨国公司中国总部任首席代表，三种人的差别是“说汉语，赚人民币”和“说英语，赚人民币”这两件事情上，现在却没有人可以“说英语，赚美元”。

　　黄辉说到一个有意思的现象：日本著名大企业的领导人，大多是从其海外分部升上来，换句话说，日本著名企业掌门人，大多具有直接的异国商业经验。丰田公司张富士夫，此前是公司美国总部负责人；佳能公司董事长御手洗富士夫，是领导佳能在美国本土打败了施乐的关键人物；松下董事长中村邦夫，也曾是美国总部负责人。而索尼如今的董事长，却是一位纯正的欧美人。

　　是什么让索尼取得国际化成功？答案是，以国际主义胸怀创造出的国际化成就。

　　1963年，一个日本五口之家降落在纽约机场。索尼共同创办人盛田昭夫一家移居到美国。为了把自己融入美国社会中，他强迫让自己的妻子和小孩习惯美国的生活，从此开始一种说英文、吃西餐、用西方人的交际手段举办“Family Party”的生活。并且他还在美国曼哈顿高级住宅区第五大街1010号租了豪华住宅，邻居则是CBS、GE等世界500强企业的董事长和CEO，盛田昭夫努力穿梭在美国上流社会之中，结识美国的权贵和媒体界的主编。

　　盛田自己说：“虽然自己是一个乐观积极的人，但骨子里和私底下，我还是一个日本人，这时常让我必须具备两个大脑。”

　　当时的索尼规模不足如今的1%，永远通过供应商销售也许索尼也能渗透国际市场，但是，他们却希望用一个看似间接的方式，融入美国社会，而不是只在生意谈判时接触海外。这个看似不符合经济效益的方式，却为索尼开创出国际主义思维，四项价值观成就了他们的国际化成绩。

　　第一项价值：品牌优先，不做低附加值的产品。永远都改善产品，而绝对不放弃品牌价值。

　　第二项价值：文化包容。起用全球人才，给舞台、给信任，就算让企业亏损，也决不轻易更换外籍CEO。

　　第三项价值：业务全球化，当地市场本土化。

　　第四项价值：抛弃市场瑜亮情结，股东利益第一位，学会与竞争对手合作。

　　走上国际化第一步

　　奠基品牌价值优于短期利益

　　1955年，盛田昭夫把东京通信工业株式会社的商标改成了SONY(1958年公司名称也正式更名为SONY)。“东京通信工业株式会社这个名字，没有任何意义，按照英语缩写TTK(这个缩写非常像TCL国际公司TTE)来看，也不是一个可以让人联想的好名字，所以我们宁愿重新换四个陌生的英语字母，他的优点是在所有国家都表达一个含义，只有SONY。”一手创建TTK的盛田昭夫毫不掩饰自己“喜新厌旧”的决定。

　　隔年盛田昭夫踏上了美国土地，他手中握有的商品是一台磁带录音机、立体声麦克风和半导体收音机。之后的一年里，新兴的SONY公司和品牌，经受了公司创办历史上最大的一次考验，这次考验也是索尼60年企业价值观的一次决定。

　　那一年，盛田昭夫遇到了美国一家手表公司的经销商，他愿意为索尼代销10万台索尼半导体收音机(但在美国还没有人听过这个产品，盛田已经被数十家经销商拒绝)，前提是他必须以布罗瓦的名义销售，“我肯定你是理解的，没有人听说过索尼。”这对盛田昭夫而言，无疑是一种污辱性的口吻。

　　这笔生意做还是不做？10万台收音机的价值，对于当时的索尼是一笔大订单，超过了索尼的资本额。实际上，当时索尼生产能力每月只有1万台半导体收音机，盛田认为如果将生产能力扩大到订货规模将会增加产品成本，并大大降低利润，但是，却可以扩大索尼的营收规模、扩大对供应商的议价能力。“利润还不是最关键”——对盛田来讲，最要紧的是没有一家世界级的企业是用别人的名字销售自己的产品，SONY，这个陌生英文字母是否还有机会挺立在美国。

　　“不做！”盛田打算找另外一个经销商。他马上给东京打电报，解释他拒绝这笔订单的原因，索尼创办人井深大立即回电：董事会一致认为公司不能拒绝这笔订单，盛田应该可以接受布罗瓦的条件。饥饿的井深大已经忍受不住这一笔诱惑。而在此时，盛田却躲在美国招待所里面思考索尼这家企业的价值观。盛田虽然不穷，但当时每一名日本人出国只能携带500美元，这让他只能住招待所、自己洗衣服，“日本制造——代表仿冒品和廉价，美国的大国家大市场，能容纳索尼这个新品牌吗？”最后盛田鼓足勇气，对总部发出一份电报，“我想作为共同创办人，我有这个否决权。”从此，索尼的品牌价值观也被确定下来，不做低附加值的商品、不做廉价的商品。

　　同是通过产品国际化走向全世界，中国的企业总是在寻找一条低附加值的路，路上艰辛；而在索尼国际化道路上，却也是没有一天平坦的路，但却勇于将创造品牌价值的目标列为优先。

　　如果中国企业遇到同样问题，也许很多人也会想要高附加值，但往往在决策的一刹那却变成“拿现钞”，听从经销商和零售商的决定。遇到困难时，反观盛田不是在修正自己人生的价值观、也不是在修正公司的目标，而是在不断想办法改进方法、让产品达到它可以销售高价的目标。这也是国际化成功者与国际化失败者的最大差异。后来索尼总部通过技术研发推出了最小的收音机TR-63，在美国市场定价40美元，比一般的美国商品售价十多美元，高出近两倍。

　　领导人要建立国际人脉

　　懂得文化包容　聚拢跨国经理人

　　盛田昭夫是索尼国际化道路上的关键人物，他在几次索尼国际化危急时刻，毅然确定下索尼60年不变的价值观。用外国人进攻外国人市场，用国际团队开发国际化商品，从来不放弃的国际化路线，也让索尼总营收从一开始100%来自日本到如今仅有30%营收来自本土。如今他们的全球总部不是东京，而是设立在美国纽约——全球最国际化的地方。

　　2004年，起家于中国台湾的明基公司发动了一场前所未有的国际化尝试，西门子集团“倒贴”1亿欧元让明基收购手机部门，当时意气风发的明基电通董事长李焜耀就说，“我们是拿到一张决赛的门票。”但是近两年之后，明基却交出一份亏损8亿欧元的成绩单，让他们再也不敢大提国际化。

　　有人问李焜耀，你在国际化上最大的遗憾是什么？他的答复是，“没有足够的国际化人才。”足够的国际人才从哪里来？2006年12月，李焜耀接受《全球商业》专访时这么说，“本土培养一定是不够的，如果全部用的是本土人才，你的思维也一定是不能融合的，迈向国际化前进一定需要吸收当地人才，用当地人去管理当地人，能否成功，就看你的文化包容度有多大。”

　　创造国际成功的企业，必须要有国际化的人才。运筹国际化的人才战略上，国际化的职业经理人团队和储备干部团队，是索尼不同的两套人才战略。对于职业经理人，索尼总部用人不疑、给足舞台和信任。美国市场距离日本本土超过两万里，“就算你想要事事插手，也不一定可以事事管过来，企业能不能做大关键就是看你敢不敢放权，敢放多少权？”

　　在美国，索尼从第一任总裁哈维·沙因到后来成为索尼全球董事长的斯金格，索尼全部用美国人担纲。就算在亏钱达到上亿美元时，索尼总部还是给予充分信任，国外职业经理人在索尼的履历一般都要超过5年，斯金格则是一名已经在索尼呆了10年的老臣(至今还不会说日语)、前美国最大新闻机构CBS的总裁。盛田昭夫后来自己也承认，我与哈维·沙因有点格格不入，但是沙因却让我第一次真实接触到西方人的直接、凶悍、不留任何人文色彩。

　　全球华人著名品牌ACER电脑创办人施振荣，是华人世界里擅用国际化人才战略的人。对于自己一手创办的ACER，他对下属坚持“给予信任、充分授权”，施振荣说：“培养人才就像风险投资，培养十个可能只有三个能用，但这三个替你赚的就够多了，我觉得过程中要算总账，这是我看事情的方法。”如今，宏碁CEO就是一名蓝眼睛的意大利人，他带领宏碁连续三年营收大增长，一个亚洲企业成了欧洲市场的第一名。

　　而以索尼每年举行校园招聘为例，经过严格甄选的优秀毕业生，都将直接前往日本总部进行工作学习，他们在那里会了解学习到业界顶尖技术和索尼企业文化，建立起国际化的人际关系网络。前索尼中国人力资源总监张燕梅认为，较之本土化人才，索尼更强调国际化人才，索尼培养会让员工了解国际统一的标准。这些索尼的新鲜血液在东京，将真正接触并吸收索尼文化的精髓，掌握更多、更先进的技能，他们有的可能留在那里发展，更多的人则将带着新的项目回到中国，成为索尼在中国各个岗位的生力军。

　　国际市场战略本土化操作

　　永远以全世界消费者需求为企业目标　

　　抛弃国家传统背井离乡，让美国人刺痛自己的文化神经……脱去亚洲文化外衣，让索尼在思考全世界消费者和全球市场在想些什么？以索尼当时的分工为例，盛田昭夫和深井大两人，一人负责开拓海外市场，一个负责技术研发。从此，拉开了索尼产品进军全世界的号角。

　　而在索尼国际化战略底下，有一个国外市场本土化运作的机制。在海外业务流程上实现本土化，在各地设立分公司和办事处，用当地人管理当地人，争取在当地市场上市，让国外人监管海外市场的业务，把业务和监督两块都外包出去，每一个索尼海外公司都是一个本地的索尼企业，而不是日本索尼公司。产品设计上，全球各地被固定要求向设计部门汇报流行情报和市场趋势。

　　哪里的消费者都可能需要电视机、收音机、录音机，但是索尼需要知道的是，他们应该怎么样确保美国、欧洲消费者的兴趣和日本消费者的兴趣完全相同，或者，他们的兴趣不同时，索尼应该怎么办。从世界上第一台半导体收音机到第一台家用录像机，从索爱手机到PS游戏机，欧洲、非洲、美洲市场相继被打开。到了1960年代，从索尼已经有超过一半的产品输往国外，其中美国是它的最大客户。很多人会说，产品想要挤进国际市场并不难，关键是价格。但索尼的难，是必须销售赚取高附加值的商品，每样产品都必须是原创。这就带来一个矛盾，站在日本的设计师如何才能思考全球消费者的喜好？

　　以索尼的设计流程为例，索尼成立了国际业务委员会，由全世界主要业务部门的高层经理们组成，他们在这里交换所在国家业务的环境，决定索尼重大产品设计得失。在这样的环境下，PS游戏机就成为一个完全国际化的产品，黑色时尚外壳、多种语言界面、全球各地游戏，哪里的消费者都能找到自己的喜欢。如今PS游戏机每年为索尼带来超过上亿美元的净利润。后来，国际化占公司总营收的比例在60%，这样布局的好处是，既有支撑业绩的国内市场、作为利润的后备队，也有新市场的利润不断被吸入。

　　这些接近不同市场的本土化操作策略，让索尼永远以揣摩美国市场消费者需求为目标，即使后来美国上市、SONY广告铺天盖地，大多数美国消费者仍然没有意识到索尼是一家日本企业。盛田希望尽一切可能使这种误解持续下去，产品上所需的日本制造标签以最小的尺寸，尽可能地贴在不易察觉的地方。由于索尼标签低于最低限度，多导致美国海关拒绝产品入境。

　　股东利益为第一位

　　竞争对手也可以讲和携手共创新市场

　　2003年，失意的索尼经历了历史上前所未有的失败，他们在液晶电视、MP3随身听上被夏普、三星、苹果公司打败。2003年，当三星品牌SAMSUNG价值超过SONY时，整个日本陷入了慌乱中。根据《日经新闻》报道，索尼股价连续两天跌停25%，连累日经指数下跌。一片恐慌声之中，出井伸之做出一个重要决定，与三星合资20亿美元，各按50%比例在韩国三星总部筹建液晶面板工厂，双方合作方式是三星以技术资本入股，而索尼出大部分现金，开创日本企业与竞争对手合作先河。国际媒体报道，人们看到了一个“偶像”与另一个“偶像”的结合。三星电子与索尼在当天签署了一项备忘录，双方将在第一季度成立一家生产液晶显示器合资企业。事实上，在与竞争对手的合作问题上，索尼是可以抛开“输赢、胜负”的价值观。三星这家索尼最大的竞争对手，就是为索尼游戏机PS游戏机提供Rambus DRAM的厂商。2001年，索尼挥动国际化合作，索尼和爱立信手机部门合并，让索爱成为第一家全球欧亚混血的手机厂商，也让索尼手机始终兼顾欧洲时尚和日本式的细腻。

　　在股东利益的选取上，索尼价值观始终以股东利益为第一位。怀揣国际主义胸怀，看淡“竞争关系”，每每在企业生死存亡关键时刻，以股东利益为第一优先；能够抛开民族情结、不管地缘因素，将管理权杖一次又一次交付到外国经理人手中，索尼也是亚洲最有胸怀的企业。而从文化包容到人才架构，再到产品设计和营收分配，这些都让一家本来可以普普通通的企业，创造了别人从来没有的成绩，也成为亚洲企业中少数几家冲向全球的企业。去年三星公布财报，与日本索尼合资公司在短短两年半时间内实现盈利，前三季度销售额达3万亿韩元(约合31.6亿美元)。

　　借鉴60年索尼

　　圆中国企业国际化的梦

　　56年前，盛田昭夫第一次踏上美国，拜访世界五百强公司西屋电器(WEST HOUSE)。美国建筑物的规模，让这位索尼共同创办人没有丝毫的心理准备，宽大的轿车、广阔的道路和高耸入云的摩天楼，都让盛田昭夫感到窒息：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存机会？这个疑问，一直围绕在盛田昭夫的心中。

　　第二年，去欧洲德国拜访西门子，盛田昭夫又一次遭受打击。在一家小餐馆里服务员送上一碟冰淇淋，上面插着一把装饰小纸伞，服务员指了一下纸伞，那意思是这个小东西是你们国家制造的。犹如晴空霹雳一般，盛田马上联想到全世界对于日本的印象——与小装饰品和廉价仿制品联系在一起。那个时候，“日本制造”与现在“中国制造”的国际印象如出一辙。

　　哪里才是国际化的出路？乘着火车盛田来到荷兰走访飞利浦总部EINDHOVEN镇，明媚的阳光和田间的小路，让心情随时都会放飞天外。这里是一个风车、自行车和田间劳作的农民组成的世界，农民与世界500强企业的画面组合，让盛田昭夫感到一股从来没有的震撼。这和当时日本环境一模一样，盛田对着自己说出一句话：“如果一个人生在又小又偏的农庄，连他都能建成一个大型、高科技、有全球声誉的公司，就像飞利浦那样，那么，只要有这个可能，索尼在日本也能做到。”这句话，后来也成为支撑索尼成就全球化企业的动力。从此一家诞生只有九年的公司，开始了一条50年的国际化探索。

　　中国企业国际化道路刚刚上路，选择品牌路径是所有中国民族企业的梦。能够坦然面对自身的不足，懂得学习、放下身段，恐怕才是60年索尼给中国企业的最大启示。

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