LANXESS：喂饱机会 饿死难题

　　LANXESS：喂饱机会 饿死难题

　　文/何云翥

　　德鲁克曾经说,一家企业必须要能区分错误的增长和正确的增长,区分肌肉、脂肪和肿瘤。区分的原则很简单:能在短期内促使企业资源的总体生产力得到提高的任何增长都是健康的。只能导致规模扩大却不能在相对短的时间内促进总体生产力提高的增长,就是脂肪。任何导致生产力下降的规模增长,就是肿瘤,应该迅速而彻底地通过手术切除。

　　朗盛的变革经历,是一个经典的去除脂肪、增加肌肉、切割肿瘤的案例。变革之前的朗盛,机构复杂、行动迟缓,直接导致竞争力削弱、反应迟钝。变革之后的朗盛,通过变革精简了5.6亿欧元的成本,重组第二年就在德国成功上市,150%的股票市值增长,创造了化工行业的一个奇迹。朗盛的成功在于,对于脂肪、肌肉和肿瘤,它没有采取一刀切的方式。整个瘦身的过程是建立在战略目标基础上。瘦身往往带来痛苦,而具有明确战略目标的瘦身则能够让整个企业明白代价的意义。更为重要的是,瘦身的战略并不是一个现在实施战略,而应该是一个未来实施战略。着眼于未来的竞争目标,才能够让组织一举摆脱沉疴的困扰,迅速走到领跑的拐点。

　　整合

　　2004年7月,原属于拜耳旗下的化学品业务和三分之一的聚合物业务与拜耳脱离,重组成为朗盛集团。对处在动荡时期的朗盛来说,这无疑是极具挑战性的一个月,而对即将接任朗盛集团大中华区总裁之位的王永利来说,更是一个勇敢的抉择,毕竟,离开好乘凉的大树,选择一条未知的道路,不是每个人都有这样的勇气。

　　独立后的朗盛,首先面临如何重组的难题。在过去,拥有5000多种产品的朗盛采用的是矩阵管理,业务部门结构复杂,每个部门的分工过于精细,组织机构重叠,没有达到绝对的透明度。因为每个业务部门是不同的利益主体,为了自己的利益,时常忽视整体利益。如合成橡胶的业务,生产一条线,市场一条线,造成市场、销售和生产之间脱节、协调差。在市场销售好的产品,生产觉得难做,不愿意多生产;而生产部门做出有竞争性的产品,销售觉得单子小,不愿意卖。

　　王永利认为,一个好的组织机构应该是清晰透明、没有重叠的。要达到这个目标,最重要的是对组织机构的信任,因为有了信任,才能授权,有了授权,才能有自主度,使每个组织都在自己可能的范围内、在市场变化的关键时刻迅速给予反映,不断适应外在环境的变化。

　　现在,朗盛采取垂直领导的方法,精简为15个部门,划分为高性能化学品、化学中间体、工程塑料和高性能橡胶四大领域。一个部门负责生产、销售、全球供应链的管理等多项工作,因为没有和其他部门的重叠,少了很多扯皮的机会,整体效率提高许多。而部门的负责人会统筹整体利益,平衡生产和市场的关系,追求更美好的运营利润,为客户提供最优的性价比。

　　同时,朗盛的职能部门按照“国家组织”来划分,摒弃了诸如亚太区等地区级的机构,减少了中间层,缩减了整个汇报流程,在处理问题时有更大的自主权。

　　剥离

　　每个公司,无论机构大小,人员数量,产品种类多少,只要在运营中影响了自身的灵敏度,它就需要瘦身了。在这一战略步骤中,朗盛决定转移自己的业务重心,剥离自身非主流业务。

　　自2004年成立以来,朗盛有过两次剥离的经历。第一次是在2005年朗盛向日本旭化成纤维公司出售了Dorlastan业务部,并转让了Rhein Chemie的子公司iSL-Chemie;第二次是以8800万欧元的价格出售自己的造纸化学品给芬兰的Kemira集团。

　　在寻找战略合作伙伴时,朗盛的原则是共赢。对于出售方,由于剥离了自己不擅长的业务,能更好地投入更多精力在自己的核心业务方面,并有效节约了资源;对于收购方,收购的业务能够增强他们自身的核心竞争力,而此项业务也能很好融入新公司;对从事此项业务的员工,从被忽视的边缘业务,变得更加受重视,也能为自己打开更广的施展空间。

　　化繁为简

　　除了剥离弱势产品和部分业务的重心转移,建立自己的子公司、打造主干业务是朗盛进一步“瘦身”的重要举措。

　　2005年11月,朗盛成立Saltigo子公司。

　　“这个举措看似把一个大集团分得更小了,但我想这是一个‘瘦公司’的好概念。”

　　Saltigo的名字最初来自一个员工的建议,选取了意大利语“saltare”(意为“跳跃”)的意思,原属于精细化工产品部门,主要提供制造和农药的中间体。由于其特殊的业务形态,包含了许多知识产权,而特殊的运营模式使它与客户的合作十分紧密;加之和拜耳曾经的渊源,使许多客户都为自身利益和知识产权的问题担忧。为了让客户放心,同时拓展此业务的发展空间,总部决定给Saltigo从研发、品牌到市场更大的授权。

　　Saltigo成为一个独立的实体,并以第三方的身份出现在客户面前,使其有了全新的形象和运营结构。在保护客户利益的同时,从过去只为拜耳提供所需,发展成为客户全方位定制的服务。

　　为了加速它的发展,朗盛集团现已拨出3000万欧元用于工厂现代化建设,同时投资1000万欧元建造一座高科技、多功能工厂。

　　与Saltigo前后诞生的姐妹Lustran Polymers,是工程塑料领域下属的一个重要分支,原先这个部门的名字是“苯乙烯类树脂”,因为在过去的几十年里,Lustran Polymers产品有非常好的品牌效应,为进一步巩固市场地位,使这个品牌深入客户心中,“苯乙烯类树脂”部门干脆用Lustran Polymers来代替了。

　　朗盛的一系列外围“手术”,为自己内部流程和制造流程的优化奠定了基础。王永利说:“制造流程的优化是一个循序渐进的过程,在一个以技术为导向的公司内,要提高生产效率,必须减少瓶颈,不断创新。”

　　他们所领导的企业,有的正乘着行业的热浪展翅高飞,有的正逐步走出泥潭,他们都有一个共同的举措,都曾经成功地为企业瘦身:

　　柏西·巴列维 前ABB公司总裁

　　他成功地把ABB分解成5000个自负盈亏的事业部,每个事业部平均有40个人。他追求的目标是，让小的事业部变为一个真正的商业团队，事业部的负责人成为名副其实的企业家。

　　杰克·韦尔奇 前通用电气CEO

　　他接受通用电气的时侯,公司濒临破产。是他提出了企业瘦身的计划,将通用电气拖出了衰败的泥潭。“我们致力于将小型公司的精神和小型公司的速度植入我们大型公司的肌体。”

　　理查德·布兰森 维珍集团创始人

　　他是小团队理论的坚定支持者。“一旦办公室里的员工互不认识,而且人与人之间没有亲近交流的话,那么就到了该将公司分解的时侯了。我认为可以分成大概五六十人一个组。员工不应该在崇山峻岭中迷失方向。”

　　拉尔夫·斯特耶 约翰逊威力食品公司首席执行官

　　该公司资产高达1.3亿美元。他将公司分成许多小型自负盈亏的团队,经营得非常成功。他认为每个员工都应该成为一个老板。

　　比尔·盖茨 微软创始人

　　他在2006年又发动了一个组织内部革新,将原来的7大产品部门归划到3大领域之中。他告诉自己的员工:我们微软为什么要变化?因为我怕我们忘记了怎么去变。

　　丹尼斯·麦克克莱肯 SGI公司总裁

　　他认为,要应付逐渐累积的混乱无序(他的措辞),其实很“简单”,就是“有胆量下大赌注。我们在商业战略上下了很大赌注……我们在我们雇用的员工身上下大赌注,给他们绝对的自由度,甚至鼓励他们也下大赌注。”