IDEO：大规模公司小规模运作

　　2.小规模的独立组织

　　你有勇气承认大部分中层管理者创造的都是负价值吗?你能想象一个公司没有总部吗?你能想象一家企业只有两个管理层级吗?你能想象一个完全扁平化的结构吗?你能想象把大多数员工业务(专业服务)交给独立自主的20人事业部吗?15人事业部?10人事业部?8人事业部?4人事业部?甚至,两人事业部?

　　现在就开始你的塑身计划吧！

　　IDEO：大规模公司 小规模运作

　　文/施智梁

　　现在“全球制造”已经成为一种流行的工作方式。在IDEO,经常会出现这样的情况:在芝加哥的一个为期两周的项目中,工业设计师来自旧金山,机械工程师来自伦敦,技术商业开发人士由

慕尼黑派出。该项目完成后,可能又会有成员随即飞往波士顿执行下一个项目。

　　在位于美国硅谷的Palo Alto(帕洛阿图)的总部,IDEO的设计师们每天都在进行着“design for times”的努力。设计师们从来不静态地在某地办公,也不固定地属于某一个团队,而是以项目为单位,动态地出现在各个团队之中。 在全球的7个办事处“全球制造”每天都在上演。

　　这无疑是一种极其机动、富有生命力的团队模式。这也是它与一些其他知名品牌,如Google(谷歌)、Apple(

苹果)和Starbucks(星巴克)共同被评为全球最富创意的公司之一的原因。公司的总经理Tom Kelley将其称为“大规模公司,小规模运作”。

　　Tom热衷于谈论40～50人规模的“校车团队”:“热情的团队知道在目标达成以后可能会解散,而在下一周又可能重组去执行下一项计划。那真是太棒了!”团队短暂的生命周期让IDEO人时刻处于一种流动的状态,用中文来翻译叫“流水不腐”,从生物学的角度来看,这是一个健康细胞内部活跃的分子运动。

　　作为一位管理面向未来的设计公司的领导者,Kelley认定,将来的组织形态将从传统的命令控制型转向合作试验型,而其中商业与不同学术之间的化学反应则是最为美妙的体验。

　　平等自由的场所

　　《商学院》: IDEO诞生于一个什么样的idea?

　　Kelley:与上个世纪90年代硅谷的创业公司不同,IDEO的创始人并非志在建立一个大型企业或是通过几年后的IPO迅速致富。我们的创始人之一戴维(David Kelley)的心态很平和,这种心境时至今日仍然对公司有着某种感染力。他的初衷很简单：“第一,我只是需要一个工作场所,能和朋友们一块儿干。”他体会过严格执行业务制度的公司的古板(正如美国连环漫画《呆伯特》中描绘的那样,不知道中国文化里有没有相对应的),所以他并不想复制这一切。“第二,我希望有个工作场所,没有一级一级数不完的领导,而是一个平等的、等级尽可能少的、思潮可以自由涌动的公司平台。第三,我希望有一个工作场所,不必非得和那些难搞的人打交道。比如说那些特难相处的、墨守成规的家伙,不管是公司内部还是外面的客户。我当老板,我就有这样的自主权。”

　　这是他当时明确表达的三个原因,当初甚至还包含了一些文化价值。特别要提及的一个文化价值是:通过保持学术和商业之间的紧密联系来培育一种“学习文化”。现在我们和多所大学有密切的联系,当然以前主要是和斯坦福大学接触较多。虽然当年戴维放弃了在斯坦福大学攻读博士学位而去创立IDEO,但他并没有真正离开那里。在过去的30年间,他经常参与那里的活动,并且在那里设了一间办公室,现在他被授予斯坦福大学的终身教授。当时他就深信，当然现在也仍然深信，学术和商业的完美融合会产生意想不到的化学反应。

　　《商学院》:这样的创业初衷也造就了IDEO现有的组织架构吧，一个扁平、层级少而清晰的组织？

　　Kelley:扁平的组织架构是这个公司创立的基本原则之一。事实上,公司创立的前十年里,每个人都直接向戴维汇报工作,没有人——包括他自己在内——在名片上印头衔。行为比言语重要,这些行为本身就有效地诠释了IDEO的组织架构。

　　控制力

　　《商学院》: IDEO的内部交流十分顺畅,对于具体业务通常是自下而上的反馈。我想请问,你在充分授权的同时又是如何管控众多员工的?

　　Kelley:“控制”不是IDEO的常见管理原则。我们相信21世纪任何一家希望发展创新文化的企业都将从传统的命令控制型向合作试验型转变。

　　当然,我也不想给你一个“IDEO没有控制力”的印象,我会指出两个重要的因素:

　　IDEO一个最大的控制力来源于招募流程和人才挑选制度。一个快速高效的公司通常非常重视新人招募流程。要找到聪明、富有创造力、懂得自我激励的年轻人。但还不够,他/她还得非常适应IDEO的企业文化。我们欢迎那种T型人才(见图示),在某个领域有很深厚的专业知识和技能(T的垂直部分),同时对其他领域和学科有着浓厚的兴趣和求知欲(T的水平部分)。几年前,美国的《财富》杂志采访我时,我这样说:“如果你能雇到适当的人,一切都无须担心。”当然这并不完全正确,但招募确实是我们用来影响个人和团队最好的方式。好莱坞有一句话“导演90%的工作是挑选演员”,大牌云集的演员阵容会让导演的工作轻松很多,我想这不仅适用于电影业吧。

　　在这些自信和懂得自我激励的人群里通常会出现很多建设性的、诚实的反馈,我们将许多可行的反馈应用到工作中去。我们还会接受很多客户的反馈,因为他们想让自己的项目更出色地完成。这样的动机克服了一些内部的尴尬(比如说对某个同事的公开批评)。项目反馈，无论来自客户、同事,还是Location、Practice领导，是年度个人评估的有效补充,也帮助员工规划未来。

　　《商学院》:我想分别以各地的办事处(Location) 和项目合作小组(Pracitce)这两类团队为例,询问他们的集团职责和权力如何划分?

　　Kelley:我可以向你说明Location(如旧金山、上海和伦敦等地的)和Practice(主要负责顾客体验设计、企业转型等业务)的团队是如何联系在一起的。 它们是结合在一起的,没有高低之分。例如,每个Location的设计团队要依靠Practice发展新的客户关系以便开展新的项目。同时,每个Practice也要依靠Location的设计团队来招募有天分的新人来完成客户的项目。

　　校车团队

　　《商学院》: IDEO认为一个group中25～40人的规模是比较理想的,绝不能超过50个人。为什么认为50个人以下的团队工作效率是比较高的,有什么理论支持或例子吗?

　　Kelley: 50只是一个大概的数字标准,在英语俚语中叫做“拇指规则”(凭经验而来的方法)。在公司成立初期,一个见多识广的朋友告诉我们,当一个团队的人数达到40～50个时,其性质将发生一些改变。戴维也和我说过,不希望公司的人数超过50个。当然现在我们已经放宽了这个标准—IDEO已经有约500个人。但是我们仍然相信那种小规模团队有其神奇之处,你能够熟知团队中的每个人,建立起深厚的相互依靠的友情。在美国,IDEO有时会提及“校车团队”概念,说的是一辆典型的美国校车在保证人能舒适地乘坐前提下,所能容纳的人数是40到50之间。

　　其实最关键的不是管理幅度的问题。IDEO不是采用传统的等级制度,所以一个50到60人的团队通常是由更小规模的团队和其他支援团队组成的。换言之,在旧金山办事处,并非59个人向一个人汇报工作。旧金山办事处的60个员工分别属于其他全球性的团队,和其他的团队有着不同的联系。一个旧金山办公室的工业设计师是公司的工业设计师团队的一员,他同样也致力于将故事讲述发展成为一种设计方法。他还可能是有特定的业务目标的Practice中的一员。

　　所以IDEO依据之前的经验,经过无数次的尝试和失败,制定了一条关于团队人数的较为理想的标准。当然还有很多其他的理由可以支持这个观点,在我的第一本书《创新的艺术》里,“优秀的公司离不开优秀的团队”这一章就对这个问题进行了说明。我得引用来自斯坦福大学的Harold Leavitt的话,这是一位在过去的几十年中一直致力于研究高效率的业务团队的学者(也许在数字上会有些出入,但结论是一样的),他说:“我相信你曾经置身于优秀的团队……工作努力出色……那样的团队里有多少人?3个、5个还是10个,好吧,算20个。但如果你告诉我团队里有100个人,我就要提醒你那不是一个团队,而是5个或6个团队紧密合作在一起。”维珍集团的Richard Branson也有类似的理念,当团队发展到约50人的规模时,应考虑将它分成小而灵活的组群,这样才有足够的成长空间。在IDEO,情况也是一样。50不是一个很精确的数字,我们甚至认为当团队的人数达到40时,就该考虑分组了。

　　《商学院》:怎样划分小组?

　　Kelley: IDEO的规模已经超出我们原先的设想,我们开始提倡“大规模公司,小规模运作”。我们不希望IDEO的员工在一个过于庞大的团队中“迷失自己”,即使是最有团队精神的人也希望通过对团队做出特殊贡献而得到瞩目和欣赏。在过去几年中,我们尝试了很多方法,将大的团队分成小的团队。我最中意的方法是让每个人挑选他们的组别。我们事先确定新组别的领导者,然后这些领导者对他们领导的小组进行说明—他们从事的项目、必需的技能，以及他们希望共事的人。然后我们让公司的每个人投票(说出他们的第一、第二和第三选择)决定他们想参加的小组。也不知道是我们运气好,还是我们确实选择了合适的领导,总之我们确实满足了每个人的第一选择。这样的转变自然就会很顺利,每个人都加入到了他最想去的小组。新的小组成立后,每个小组开始确立自己的身份,如小组成员的特殊定制T恤,或者将小组标识缝在包上……他们自己组织Offsite会议(办公地点外),自己举办聚会。人们在保持IDEO“大家庭”成员感的同时,也逐渐建立起对新团队的忠实感。

　　我们用这样的试验流程成立了很多新的小组,但是从来没有两次完全相同的过程。具体情况具体分析,我们需要新的能量和热情来形成新的组织概念。

　　《商学院》:你又是如何挑选这些团队领导的?

　　Kelley: 刚才我描述的T型人才标准对于挑选Location和Practice领导人也同样适用,但我还是想说一些具体的操作。我们最初的一些Location的设立,就是出于IDEO内部成员的想法。我们在加州之外的头两个办事处—成立于1990年的波士顿和芝加哥—是由一些才干出众的人提议的,这些人在最初几年都担任了办事处的领导。也许这听上去不够具有战略性,但是芝加哥办事处在成立之后一直很成功,现在那里大致有40个人。

　　最近的小组领导人的挑选标准很简单明显,但是挑选合适的人仍然是管理艺术中较难的环节。我们从来没有从公司外部挑选地区领导人,我们挑选的人都在IDEO工作了多年,能够承担风险并取得成功,与客户和IDEO的同事保持良好的关系,受人尊敬。

　　信仰创新

　　《商学院》: IDEO这样的组织管理对公司提倡的“创新”特征起到了什么样的作用?

　　Kelley: 这个问题很大。我的两本共计600页的书就是对这个问题的回答。简而言之,如果你相信创新的力量(我们相信),那么你就能在各方面来实现它。在IDEO,我们试着通过每一个招募决定、每次组织变革、每次内部交流、工作场所的每次改善来支持和增强创新文化氛围。我们认为创新有很多方面,如开放思维式的观察、快速建立模型、创造性的头脑风暴以及跨学科的实施执行。我们培养创新角色,鼓励人们成为更好的人类学家、实验者和合作者。我们力求IDEO人和客户以简单的标准来审视周围世界的平凡与否。我们总是希望让世界变得不同凡响。

　　《商学院》:世上没有完美的组织形态。你认为IDEO的组织架构上还有哪些不足?考虑用什么方法来弥补?你认为未来商业社会中比较理想的组织结构应该是什么样的?

　　Kelley: 现有的组织结构对IDEO而言运行良好,当然我们不能说那是完美的。实际上,目前的状况中有很多良性的不安定因素——一种寻找更好解决方案的信念——是很多创新文化中重要的一部分。我认为,我们这种组织结构和组织原则的一个局限性是我们不能靠优化它来推动公司的迅速发展。我们的文化依赖于一种一对一的人力资源流程,使我们充分考虑每个员工和候选人的独特兴趣、需要和能力。这个流程会需要一些时间,很难在短时间内实现飞跃。例如在20世纪90年代末,硅谷经历了一个飞速的增长期,一如现在中国的一些业务市场经历的飞跃发展。我们服务的需求一时呈几何指数般增长,这种谨慎的招募方式以及“只与出色的人才共事”的宗旨对我们来说就成为一种限制。在20世纪90年代公司规模拓展了3倍,但我相信如果放宽一些招募要求,我们能够以更快的速度发展。我们也许已经错过了硅谷的黄金发展阶段。

　　《商学院》: 你个人的领导管理风格是怎么样的?

　　Kelley: 我在家里排行居中,这让我成为了一个外交家而非独裁者。作为一个经理,我倾向于laissez faire(不干涉主义、自由放任主义)的管理方式。领导者的任务是吸引最有才干的人加入并让他们完成最出色的工作。所以我不喜欢对别人发号施令。

　　Tom Kelley

　　世界领先的产品设计公司IDEO公司CEO,畅销书《创新十种人》、《创新的艺术》的作者,倡导创新企业的商业文化和战略思维。

　　S脉胳

　　创始人的初衷

　　第一,我只是需要一个工作场所,能和朋友们一块儿干。

　　第二,我希望有个工作场所,没有一级一级数不完的领导,而是一个平等的、等级尽可能少的、思潮可以自由涌动的公司平台。第三,我希望有一个工作场所,不必非得和那些难搞的人打交道。比如说那些特难相处的、墨守成规的家伙,不管是公司内部还是外面的客户。

　　前十年

　　公司创立的前十年里,每个人都直接向戴维汇报工作,包括他自己在内,没有人在名片上印头衔。

　　今天

　　我们事先确定新组别的领导者,然后这些领导者对他们领导的小组进行说明——他们从事的项目、必需的技能，以及他们希望共事的人。然后我们让公司的每个人投票(说出他们的第一、第二和第三选择)决定他们想参加的小组。也不知道是我们运气好,还是我们确实选择了合适的领导,总之我们确实满足了每个人的第一选择。

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