3.革命性的优化方案

　　你对持续不断的改进感兴趣吗?这样做自然不错,不过还不够；对重组感兴趣吗？这样做很好；或对永恒的重组感兴趣?那更好。不论是在情感上,还是在脑力上,你能应对“自我扬弃”这一概念吗?

　　SIA：保持警醒 持续改善

　　商业航空在过去的数十年一直在持续增长,而从业者却在为了维持稳定的利润率水平而绞尽脑汁。

　　业内一位高管很好地总结了这种赢利的艰辛:“我们最早开始飞行的时候,希望的是飞机能到达目的地;几年后,我们的希望是飞机能准点到达;如今我们飞行时希望的是能赚到一块钱。”“9·11”恐怖事件导致一些主要的航空公司寻求破产保护(美国航空公司、美国联合航空公司)。同时,廉价航空公司的出现更加重了航空业内部的竞争冲击波。

　　而新加坡航空公司(SIA)的利润一直以来都高于行业内的其他竞争对手,显得极为突出。在这个低迷的行业中,新航从未在年度报告中出现过亏损,反而获得了丰厚的收益。

　　它是如何在全行业表现低迷的情况下保持每年丰厚利润的呢?秘诀在于,它建造了一个动态的“发现需求体系”,这一体系保证了所有的环节都在为满足变幻不定的市场需求而努力,同时最为重要的是,它保证了新航持续的警醒与调整。我们认为,这一经验适用于任何希望在高度竞争的市场环境中不断取得成功的组织。

　　“不放走一个机会”

　　新航为搜集顾客需求信息建立了严格的制度。这一收集制度,从一位副总裁开始一直贯彻到公司的每个角落:一位副总裁负责顾客的褒贬意见,每份收到的意见都必须进行确认、调查、后续跟踪,甚至表扬信也要如此。 新航每月还要在所有的固定航线及各级别的机舱内收集近12000份问卷,以确保掌握整个系统的强项和缺陷,并按照地理位置、机场、航线和舱级分类。这种分析会具体到每一个小部门,以发现服务体系中的缺陷,进一步了解自身的优势。

　　新航通过综合的顾客反馈系统收集了大量反馈意见。尽管如此,顾客还会把许多意见口头传达给一线员工,尤其是空乘人员。高级副总裁叶金华曾解释说:“我们同样认真看待口头意见。一个人只有在非常愉快或是非常生气的情况下,才会坐下来写点儿什么。但总有许多不大要紧的事情,人们根本懒得写出来。如果有乘客向空乘人员提到菜有点儿咸了,这名员工就会把这句评价转达给经理,经理会联系管理餐饮的负责人,餐饮负责人会通知厨师。因此你要是不听取空乘人员的意见,就会放走一个改进机会。我们不能那样做。”

　　认真地倾听并了解顾客并非易事。新航的策略是,在倾听需求的同时,预测需求的可能性。“有时候乘客无法告诉你他需要点儿什么,因为他们也想不到。我们应该帮他们想到，我们要想到顾客自己还没意识到的需要。”新航前高级副总裁沈家伟表示，“我们研究数据、观察消费者,以更加了解他们,这样我们才能预测到他们的需要。”

　　航班提醒服务的推出说明了预测乘客需要的重要性。当新航开发机上电子邮件业务时有人表示怀疑。“有人说飞机上是他们唯一能摆脱工作与老板的地方,联系不上才好呢。然而我们研究了最初的反馈后发现,乘客很喜欢这项服务,因此我们便开始提供这种便利。如果你不喜欢,不要用它就是了。通常商务人士在离开办公室前的最后几小时,都会感到紧张。有了这项服务,我们就可以对他们说,‘放松,你不必这么焦躁。你可以到飞机上慢慢处理最后剩下的问题。’我们发现了这种趋势,就尽量做到超前。”叶金华回忆说。

　　“我们必须赢利”

　　将了解到的需求落实为切实可行的功能推出,新航有一个固定的流程。首先,新航的空乘会把所有的反馈意见记录下来,发到相关部门让他们采取行动,同时也会送到一个中心部门进行制表、分析，绘出趋势图,再把综合的结果返回各部门。这样一来,各个部门都有许多机会不断做出改进和提高。反馈的评价和意见除了可以为各职能部门提供有用的想法,保证产品品质之外,还有助于产品创新部把握机会、做出让顾客感到惊喜的项目。

　　为了更好地了解自己在哪些方面可以有所作为,公司设立了一个专门跟踪研究竞争对手动向以及自身内部产品和服务的机构。新航通过这种跟踪研究,来探究在现行的服务中有哪些顾客需求无法得到满足,或无法得到充分满足。每当有竞争对手推出一项新的服务,新航都会派人去尝试一下,然后做出一个评估,看是否有必要引进这样的服务,如果答案是肯定的,那么新航就要推出更好的同类服务。为了更好地关注市场竞争,新航订购了国际航空运输协会(IATA)的市场研究工具—全球航空业业绩调查(GAP)。这项调查把航空业的显著进步或在某方面表现特别突出的航空公司一一列出。新航对他们进行深入研究,以找出可以学习借鉴的地方。

　　除了固定的机制之外,新航还倡导员工自发地将观察到的市场需求转化为新功能的想法。比如,在公司内部有一种十分简单的创新体系,称为“中心电子日志”。部门的所有人,无论什么级别,都可以参与发表日志,贡献他们的创意。每当部门员工从因特网、报纸或是其他什么地方发现了令人激动的新点子或新技术,公司都鼓励他们把相关信息发布到电子日志上。无论什么时候,日志上总会有大约20〜30条想法,其中有许多想法十分大胆,有的还只是初步设想。公司每隔几周就会召开会议讨论日志中的点子。

　　分散的想法和启发也被新航纳入到正式的轨道中。他们将这种方式称之为分布式的创新(distributed innovation)。新航激励每个职能部门贡献出大量新创意,例如机内服务、地面服务、针对忠诚顾客的营销等。各职能部门以分散的方式开发、实施这些想法,至少在最初开发阶段只动用部门自己的预算。比如说,鉴于人们接受并广泛使用移动电话及短信息服务,新航最近开发出了网上检票业务,这项业务就是由地面服务部最初提出概念并加以发展实施的。实践证明,这种模式有助于确保所有的职能部门都着眼于自身,不断对服务进行改进。

　　这种变通的创新模式授权并鼓励具体职能部门,根据员工与顾客的反馈,不断监督和进一步发展寻找到的新需求。使用短信息进行登记的程序还在不断改进,以便在不牺牲操作简便性的同时加强其功能。通过“全员寻找需求”的方式获得的进步还有很多,其中包括现在普遍使用的通过因特网或手机短信挑选座位的业务、与众不同的“预约厨师”业务(即商务舱与头等舱的乘客,可以在登机前预订他们喜欢的菜肴)等。

　　总的来说,新航在引导各级别的员工参与出谋献策方面做得非常成功。其中有一部分原因是由于新航已经成功树立了一种企业文化,并建立了有效的鼓励员工参与寻找需求并创立需求的机制。

　　(本案例改编自 《展翅高飞—新加坡航空公司的经营之道》， 作者：Loizos Heracleous，

　　Jochen Writz，Nitin Pangarkar 出版社：中国人民大学出版社)

　　L体系

　　我们认真对待每条批评意见,我们一一做出回应,我们努力从反馈意见中学习,这是个永无止境的过程。

　　—新航高级主管杜鉴明

　　实施授权的指导原则是:员工可以获得比其高两级的工作人员的职权。如果你是一个一般职员,你应该清楚自己的上级和更上一级的职员可以做些什么。如果这两级的职员都不在,他们的职权就是你进行决断的权限。

　　—新航高级副总裁叶金华

　　尽管我们有6600名空乘人员,但你一定会对我们的员工档案的详细程度感到吃惊。我们可以轻松说出每个员工的强项和弱点。因此我们可以很好地进行管理,确保空乘人员能够实现我们的服务承诺。

　　—新航前副总裁 沈家伟