成功惹祸--借鉴索尼骄傲自大病

　　成功惹祸──借鉴索尼骄傲自大病

　　从2006年5月到2007年的5月，这一年刚好是索尼(SONY)公司创办60周年。全球范围内，索尼安排了一场盛大的欢庆仪式：在美国，索尼发布了最新款的PlayStation3游戏机；在中国北京，索尼举办了一场品牌博乐汇，全球CEO霍华德·斯金格(Howard Stringer)再度踏上中国。所有的活动目的，都希望人们永远都要记住SONY——这个黑底白字像金属一样坚硬的品牌。

　　风光举办60周年大庆活动的背后，本该是一件令人激动和兴奋的事情。但，这一年索尼公司上上下下却激动不起来，斯金格这位来自英国威尔士的美国人，走到哪里，都得要面对一系列“索尼能否再振作”的话题。在中国，斯金格就没有得到礼遇，一名记者公开发问：“你是美国人，你也不会讲日语，你怎么带领日本索尼重振雄风？”在美国，《Fortune》杂志2006年以《斯金格的伟大使命——重振索尼》为题，对索尼公司将要面对微软、三星、苹果、夏普、诺基亚、佳能、戴尔等众多竞争对手的挑战，和斯金格所要面对的困难进行了充分的论述。

　　虽然斯金格擅长着美国式的

幽默，但在这一年中，笼罩在索尼公司身上的阴云却一直没有消散，索尼也不得不始终面对各种质疑，直到公司能够业绩重新辉煌的那一天。关心企业的人不禁要发问：这几年，索尼内部到底发生了什么？一家成功近60年、年利润曾经高达25亿美元(相当于一年赚五个蒙牛集团)的企业如何变成了“虎落平阳”？

　　所有这一切的秘密，都要从一张曲线图和一个人开始说起。

　　从光明顶跌到失败谷三年时间股价下跌92%

　　第一张图，是索尼公司的成长曲线图。

　　1946年5月，两名日本工程师对着自己起草“力求建成一所工程师乐园”的公司章程，发誓创建一家理想中的工厂，从那时开始，索尼的成长曲线就一直处于一条上升通道之中。特丽珑显像管电视、Walkman随身听、PlayStation游戏机这些索尼发明的传奇商品，推动索尼成长曲线和股价图，在2000年2月份创出314.75美元。

　　也许是成长曲线要跟索尼管理者开一次玩笑，从2000年3月份开始，它就开始掉头向下，到2001年索尼股价下跌近77%(跌到72.25美元)，三年后的2003年4月，索尼股价下探最低点23.16美元，这个数字比最高峰314.75美元，下跌超过92%。

　　2006年上半年财报(编按：索尼会计年度从每年4月1日起，上半年财报是2006年4月到9月)，集团营收虽然较前一年成长9.7%，但营业净利却大幅萎缩90.9%。刚刚公布的第三季最新获利数字也下滑15%。

　　悬念一：是什么力量让索尼崩溃发生在三年之内？

　　不光是股价曲线图和营业净利表现让人心怵，在亚洲企业的竞赛图上，索尼也败给了“后追者”韩国三星(SAMSUNG)。2005年索尼在　《Business Week》Interbrand品牌价值排名上首度被三星超越，SONY108亿美元的品牌价值被SUMSUNG的149亿美元打败；而索尼市值仅为410亿美元，三星市值则突破了1000亿美元大关，成为除美企之外第一家进入“千亿俱乐部”的IT公司。

　　当时的索尼CEO出井伸之(这是后文论述的关键人物)，为此承担了一切责任。2000年，他被国际媒体评为“全球最佳经理人”，而在2003年他则被戏剧性地评为“全球最差IT业经理人”。

　　引发这场雪崩的直接原因是，从2000年开始逐年下降的索尼业绩，到2003年4月出现历史上首张亏损财务报表，季报亏损10亿美元(数据来源：IT维基百科)。以特丽珑电视、Walkman随身听为代表的索尼电子部门(占总营收比例超过60%)被新技术液晶电视、苹果公司iPod彻底打败，而相对于2000年索尼股价峰值时，盈利25亿美元的数字相比，索尼几乎一夜之间败到谷底。

　　亏损报表出现后，索尼股价连续两天出现25%跌停，诱发日本股市的高科技股纷纷跳水、带动日经指数下跌，美国《Business Week》称这是全球的一堂震撼课——“SONY SHOCK”(索尼震撼)。

　　悬念二：一直以创新和发明为代表的索尼，为何会在新技术到来之前一筹莫展？

　　全球分析师对于索尼的败因总结，主要有两点：其一，决策错误。时任CEO的出井伸之脱离实际全面启动“媒体娱乐梦想”(

　　索尼拥有全球最大的电影和音乐公司)，忽视了硬件变革时代的来临，直到2003年索尼出钱、三星出技术，合资建立液晶面板工厂，索尼才拥有了自己的液晶电视机BRAVIA，而在数字随身听领域，索尼至今还没有一个拳头产品。其二，创新脱离市场。作为一家技术性公司，索尼内部的研发团队完全脱离市场，为创新而创新，忽视了客观的消费者需求，比如液晶电视研发上，索尼坚持认为液晶技术是一种过渡技术，没有必要大力研发。

　　索尼公司的上上下下，也在研究为什么会发生这场崩溃，问题仅仅是出在决策和研发层面吗？

　　从胜利者变成失败者速败关键：太习惯成功

　　1995年1月的一个下午，索尼的第三位CEO大贺典雄最后翻看了16位继任候选人的简历，随后他拨通了秘书的电话，“让出井伸之到我的办公室来。”一句简单的话，让16位候选人中资历倒数第一的出井伸之担负起了索尼下一任CEO的重任。这个任命不知道是成功，还是悲剧性的失败，因为索尼最辉煌和最失败的时刻，都发生在这位不起眼的继任者身上。出井伸之这个人，就是本文所要提到的关键人物。

　　事实上，像索尼这样一家营收超过600亿美元、以研发为第一宗旨的公司，是不可能没有考虑到技术变革的来临的。去年年底，索尼三年大雪崩，也惊动长江商学院院长项兵赴日本拜访出井伸之探讨企业决策问题。学术界人士纷纷分析认为，“如果问题不是出在研发上，问题一定就是出在组织、决策和执行的管理层面上，索尼公司内部包括出井伸之自己，对于成功似乎已经太习惯，这就好像他们认为没有什么办不到的，这是成功企业最容易犯的错。”

　　2006年，索尼全球第三号人物集团执行副总裁、兼任集团首席战略官和CFO的井原胜美认为，“也许我们是太过成功了，这让我们看不到危机。”井原胜美是索尼的一位关键人物，原本她担任索尼爱立信手机全球总裁，2003年当索尼还陷在亏损的泥沼中，索尼爱立信却创造了扭亏为盈的成绩。“索尼的管理层在反思过去时，认为在CRT时代，索尼特丽珑技术上的成功的确达到一个顶峰，但是从某种意义上来说，它也成了一个不幸的成功，因为它导致索尼在准备下一代平板电视上有所延迟。”井原胜美这么说。

　　“太习惯成功！”“不幸的成功！”乍听下，不禁让人打一个冷颤。成功本来是每个企业领导人、公司上下所追求的目标，“太习惯”成功是否意味成功太久之后，已经忘却成功背后的风险。出井伸之接下大贺典雄的棒子，索尼已经是一家太“卓越”不过的公司，他要回答如何才能更出色这个问题。

　　这不是一家10亿美元的公司在寻找答案，而是一家年营收600亿美元的卓越企业。想要让它再成长，新的业务增加点，一定不是再去思考我还要增加几亿美元，也不可能通过减少营运成本、控制现金流实现任务。基于回答这个问题，出井伸之开始了冒险，这甚至在亚洲和全世界都没有人会面对的挑战，在各种因素之下，索尼崩溃逐渐埋下火种。

　　1998年，出井伸之喊出“硬件已经不再重要，内容才是取胜关键”的索尼新战略方向。但是，三年后苹果电脑推出iPod的策略却是，“注重产品性能、外观和技术，而将音乐产品外包”。两种理论大对抗，最终索尼败下阵来。

　　中国古人有一句话“福兮祸所伏”。这就好像一个持续成功的人，他可能看不到自己潜藏的危机，这个危机也许就在他的身边，就在他的身体里面，只是成功的身体已经没有办法让他看见自己的病原，让身体免疫。三年时间，索尼失掉亚洲龙头宝座，他们是犯了“太习惯成功”背后隐藏的骄傲自大病。

　　国内索尼研究专家杨延对比中国企业和以索尼为代表的日本企业后，发出感叹，索尼是一家成功50年的企业，但中国企业成功不过10多年已经患上了骄傲病，提前开始自大。“有些规模只有10亿出头公司的领导人，就像自己是比尔·盖茨，这让我要问中国的企业如何才能成功50年？”

　　当然，出井伸之所要面对的问题还不仅仅是骄傲，前任CEO大贺典雄“退而不休”、技术部门变成“被宠坏的孩子”……种种问题，让这家太习惯成功的企业犯下错，导致四大失败症结：

　　自大——领导人和组织开始盲目自信，没有敌人变成危机的开始。

　　忘记市场——技术团队为创新而创新，完全忽视了消费者需求。

　　不懂得与别人合作——领导人和公司看不起别人，也不愿意与别人合作，导致闭门造车。

　　组织僵化——组织内部信息、资源不流通和不共享，新旧领导人产生意见分歧。

　　错误关键一

　　自大　提前启动娱乐时代计划

　　索尼持续成功近60年，比起国内企业巨头22岁的海尔和联想的公司历史，还要长一倍。它，在卓越的基础上，追求再卓越，可它也能一夜之间输掉亚洲龙头宝座，这对中国企业而言最大的教训是“你永远没有可以骄傲的成绩”。索尼中国公共关系部部长李曦认为，索尼过去50年取得辉煌成就，而最近五年却是重新振作和崛起的五年。

　　一家太习惯成功的企业，就好像一直取得好成绩的小孩，对于好成绩他可能太自信，也可能认为我不需要怎么努力就能取得好成绩。1995年，出井伸之就任索尼CEO之后，索尼已经将业务遍及全世界，营业额超过400亿美元，股票在全球超过10个国家的18地不停地被“刷、刷、刷”地交易，特丽珑电视机、随身听等产品市占率位列全球第一，索尼是消费电子界真正的“巨人级”企业。

　　“没有敌人，就是危机的开始。”IBM前任总裁郭士纳这句话，让我们在索尼身上看到验证。躲在表象背后的是，太习惯成功的自大病。

　　作为公司最高领导人，出井伸之想要取得的成功，是可以和索尼创办人井深大、盛田昭夫、前任总裁大贺典雄，三位功勋CEO相提并论的功绩。那成绩从何而来？出井伸之的答案是，在网络时代，让索尼从一家电子工厂变身娱乐内容王。为了这一天，索尼此前已收购了哥伦比亚电影等全球最大娱乐公司。

　　1998年10月，出井伸之上任索尼总裁第三年的一场全球商业大会议。出井伸之面对台下上万名员工，提出了索尼要成为“数字化的弄潮儿”梦想，他对着当时不知所措的听众，包括显像管和特丽珑电视的开发者说：“重要的是内容，谁创造了它，谁控制了发行内容的网络？盛田先生是Walkman弄潮儿，大贺先生是CD机弄潮儿，现在我们必须成为数字化弄潮儿，如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供货商。新的索尼产品是娱乐、电子和情感的融合，电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率，已无关紧要。”

　　出井伸之说出这些话，不仅让索尼的工程师队伍感到惊讶，也令索尼的战略决策发生重大倾斜。而在公司的定位与经营理念中，出井伸之提出了“Do you dream in Sony”、“无所不在的价值网络”，“我们卖的是个人体验，存在的理由是创造人们的欲望，提供一种梦想。它们不是维持人类生命的必需品。”

　　这个根本性的决策，是想要索尼从一家以技术研发为主导的公司，转型以内容生产为导向。但，索尼内部占营收最大比重的电子部门，却是围绕电视机、数码相机、随身听等产品展开的垂直整合。忽视了硬件技术开发，使得索尼没有跟上技术变革时代，从零部件到终端产品(比如，2003年索尼被迫停止CRT研发和生产)，最终导致垂直整合体系的大量零部件积压。东京标准普尔分析师指出，这一部分零部件积压最后只能作为损耗处理，“出井伸之提出的数字化生活梦想至少比市场快四年，芯片容量、手机芯片、电视画面技术、显卡分辨率都没有达到处理图形化技术的能力，而消费者还在习惯使用摩托罗拉的砖块手机，你如何让他们数字化生活。”

　　而IT业的另一个巨无霸企业微软，直到2004年才喊出，数字家庭概念，此时手机上网、MSN已成为不可或缺的通信工具。而液晶电视、iPod取代了显像管电视、索尼随身听，让索尼的电影和音乐内容产品，失去了终端通路。

　　一招出错，索尼的“自大病”让公司走向深渊。出井伸之的这项决策是基于公司50年成功的基础之上，他们创造了太多的时代，现在也理所应当可以再创造。但是，2000年公司创造出25亿美元历史盈利之最后，2003年股价和营收就开始跌向深渊。2004财年索尼报表显示了，这种错误带来的后果，索尼电子部门销售额约5.216万亿日元，却亏损343亿日元。

　　错误关键二

　　忘记市场　只为创新而创新

　　CEO忘记了时代步伐决策错误，索尼的技术部门则在50年成功的基础上，变成了一个被宠坏的孩子。“工程师乐园”，这短短五个字浓缩了索尼的成功，却在最近五年成为“失败”的音符。在所有人都开始从产品导向和消费者导向进行变革时，索尼还在坚持着这一点。这是太习惯，让公司内部忘记市场。

　　在索尼，工程师团队不需要考虑市场、也不需要考虑成本。索尼工程师一直相信，消费者需求应该是被引导的、被创造出来的，而不是被迎合的。

　　这样的逻辑听上去似乎也很正确，但是，选择哪一款产品，最终还是消费者买单。斯金格在访华期间，对着记者评价索尼曾经是walkman之父的中国区总裁说，“这个家伙，我不知道他除了发明随身听之后，还做了些什么？”

　　2000年，全球液晶电视时代来临，索尼却在研发一种未来技术。当时，索尼工程师团队一直认为液晶是一种过渡技术，OLED(有机发光显示技术)才是未来。对比OLED和液晶技术，虽说在反应速度、超薄、画面效果、自发光技术上，OLED都要远远领先，但它有两个致命缺陷：一、使用寿命短；二、发光效率随时间而劣化，发光层结构逐步变成不发光的物质。

　　然而在索尼内部，工程师团队却始终认为只要OLED一诞生，液晶技术就会被淘汰，索尼就能像显像管电视一样独霸市场。但标准普尔分析师却认为，“关键问题是，在消费者眼中液晶已经是一种完美革新技术，他不会去考虑OLED的效果更好。”夏普中国区总裁林挺庆认为，2004年全球液晶电视整体需求量876万台， 2005年2360万台，全球液晶电视增速每年两倍，1973年时夏普就开始研发液晶技术，我们没有看到液晶技术被取代的可能。忘记市场，只为创新而创新，这让索尼短短三年时间跌下了神坛。

　　不过在索尼内部谈起，脱离市场的创新，液晶电视只是其中之一。售价超过1万元人民币的爱波(Aibo)机器狗宠物、一个自动打扫型机器人项目……这些都是忘记市场的创新，为什么我们需要一只没有生命的电子狗呢？索尼新任董事长斯金格上任，第一件事就是削减开支，他砍掉了在索尼工程师团队宠爱的爱波，还停止了Qualia高端电子产品的生产(包括售价4000美元的数码相机和售价1.3万美元的70英寸电视机)，总计裁减了5700个工作岗位，关闭了9家工厂。他们出售了价值7.05亿美元的资产，其中包括索尼的1220家连锁美容院。他说：“这家公司有一个永远保留各种高级经理和各项业务的传统。”

　　2003年，索尼被迫与三星签订合资协议，双方出资20亿美元，成立一家生产液晶显示器工厂，此时索尼才确保在先进的液晶显示器领域拥有稳定货源。而消息一传出，引起各界的广泛关注，成为仅次于当时索尼裁员的热门新闻。

　　错误关键三

　　不懂得与别人合作

　　忘记市场，脱离消费者也导致了另一个问题产生，这是成功的人往往都会犯下的错误——因为太自大，而不懂得与别人合作。

　　2003年，《日经商务》进行了一项关于超薄电视的消费调查，索尼超薄电视“WEGA”与松下“VIERA”，你会选择购买哪一个？结果显示，VIERA超过WEGA。但索尼不为所动，坚持认为OLED才是未来，想要借此独霸世界电视机市场。索尼虽拥有开发高清影像的独家技术，却错估液晶电视的发展速度，夏普、三星、松下等企业却共同创造了下一代电视机的标准，打败索尼。复旦大学管理学院副院长芮明杰教授指出，战场上通常只会有一个赢家，所以有很多人把商场描述成战场，这在“顾客没有什么变化，环境没有什么变化、消费者需求没有变化”的情况下，那也不错，但实际上，消费者需求不可能不变，消费环境不可能不变，一个人开拓市场成本一定会很大，现在全球竞争对手共同作战已经成为一种共识。

　　过去三年，索尼在未来电视标准战争中败给液晶电视。而在1970年代，索尼也曾因坚持技术、忘记市场，犯下不懂得与别人合作的错，在DV(家庭摄像机)制式大战索尼中Betacam败给松下VHS。如果单从技术角度来说，Betacam品质远比VHS先进和前瞻。可是，民用技术推广一定不是以“技术是否先进”为主导，而是以成本和商业运作为主，索尼不懂得与别人合作，这是太习惯成功留下的自大病。但倾向于市场导向的松下却联合飞利浦、东芝、JVC等全球十大影音设备公司，一起采用VHS制式使得技术领先的SONY再次败北。

　　索尼创新研发技术中心总经理山口二男日前在一场研讨会中反思指出，“索尼一直主张自己设定规格，只走自己的路，但数字家庭时代非常要求共通性，这让我们很容易被排除于外。”“这是大势所趋。”MIC主任詹文男分析，当数字时代来临，大家正尝试以手机收看数字电视，或将3G手机技术整合在笔记本电脑中，如果还像过去般只走自己的规格，不与他人合作，这场数字家庭的擂台赛，连参赛权都没有。

　　索尼进入的行业是过于广泛，笔记本电脑、手机、DVD、数码相机、机顶盒、游戏、娱乐、金融，以至于索尼内部一位高层不无埋怨道：“索尼插手各种业务，想要各项业务都成为老大，这首先就要在各方面都创造出新产品，要求太高了。”

　　错误关键四

　　组织僵化山头林立

　　一家太习惯成功的企业，还会导致什么问题？出井伸之在接受访问时，始终没有提及这个问题的实质。但加州大学圣巴巴拉分校日本问题研究专家、《索尼的私人生活》作者约翰·内森(John Nathan)给出了答案：组织僵化和山头林立。在索尼，组织僵化被表现在索尼内部各部门之间，不合作、不协调，不互换资源，导致研发费用重复浪费。新任CEO出井伸之(在大贺典雄眼里，出井伸之永远是一位新人)想要实现数字化梦想、进军娱乐业时，索尼工程师团队却抱怀疑态度不合作。事实上，大贺典雄1995年将指挥棒交给出井伸之后，一直采取“退而不休”的态度，还是每天来到位于索尼东京的办公室。

　　约翰说：“他始终希望对索尼释放影响力，特别是让出井伸之知道。”这样的结果导致索尼新旧两任CEO的关系变得不可调和。2000年时，当索尼业绩创纪录达25亿美元时，矛盾出现公开化。书中写到，大贺典雄拒绝相信出井会有一个满意的结果，相反他宣称自己为新领导人短期内成功作了充分准备，“我清理了账目，所以他就不要被长期历史财政赤字所累，他接管公司之前，我已经按下了开始的按钮，索尼电影公司有今天的成功，归结于三四年前那些充满希望的项目，在我选择他的前一年，我支持游戏站点PS游戏机。1998年，游戏站点单独的利润就超过了我们电子商务利润的总和！我不应该这样说，但是我安排好了所有的事情，以至于他不用费任何力气就可以自动地产生出许多利润，事实上，在出井出任总裁期间，他还未做成一笔有利润的生意。”

　　出井伸之则反驳道：“公司所有人像是把公司当成是自己的家族企业，创立者个人的想法被作为每一项决定的基础和标准。大贺典雄不是公司的所有者，但他的行为方式却显得他像是从所有者的角度来思维。”

　　前IBM董事长兼CEO郭士纳曾说，当一个公司要进行彻底的变革时，过去的成功既是最好的朋友，也是最大的敌人。

　　在索尼，这些独立运作的部门被称为“筒仓”。在企业还处于高速创业阶段时，分散的组织结构可以导致组织内部竞争成长，使得效益提升，可是组织一旦因成功的因素，长时间不进行组织再造，那么这些部门，就会越来越互不沟通、相互独立，呈现缺乏合作的态度。斯金格则说，索尼内部重复投资和重复研发很多，硬件销售的利润率不断下滑，跌至只有10%以下，这对一家垂直整合(从零件到成品均由自己生产)的生产企业而言不可思议。同样采取大集团策略的韩国三星公司，电子部门的利润率高达40%。

　　各部门之间的不合作，最终让出井伸之想要发动数字化变革时，硬件部门与内容部门，在知识产权问题上产生重大分歧。“娱乐方面要严格保护知识产权，而消费电子的发展方向却要包容更多格式的内容，在MP3已经普及时，索尼迟迟没有推出新产品，也是出于对索尼公司的保护。”而相反与外人合作的苹果公司，则与除BMG之外的全球四大唱片公司达成版权协议，他们通过iTunes网站销售音乐，也为iPod的成功奠定基础。

　　表面上，出井伸之的失败是时代转型，索尼没有跟上技术。但实际上，原因却是组织僵化、导致决策无法执行。《基业常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒体追问，世界上什么样的组织最没有效率？面对记者，柯林斯停了一下，他说：“假如组织里的成员都有CEO的潜力，又不甘于现在这份工作，那你一定问题大了。”比尔·盖茨曾说：“成功是一个差劲的导师，它带给你的只是无知跟胆识。”索尼55年成功，却陷入五年衰败，相较成功路上的中国企业，必有殷鉴之处。

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