IDG：分裂分裂再分裂

　　IDG：分裂 分裂 再分裂

　　文/汤维维

　　IDG的创始人兼总裁麦戈文常说,世界上好人总比坏人多,所以他的策略就是充分地相信他的地区总裁,同时保持组织的小而精的特色。创立于1964年的IDG公司,在85个国家和地区设有子公司和分公司。 2005年全球营业总收入达到26.8亿美元。 这家公司从一开始就强调“小即为美”。

　　从无到有

　　1990年新年,初任IDG中国区总裁的熊小鸽手下一个人都没有。几个月后,熊小鸽就开始了他的第一个项目——收购《国际电子报》。紧接着,1991年12月,他收购了另一个新品种杂志《网络世界》,后来改称《电子产品世界》,一年之后这个杂志就盈利了。“我当时每个月写刊首语,还卖广告,什么都干过。”IDG在中国的主要业务风险投资,也是熊小鸽从无到有做出来的。

　　“1992年的时候开始筹办,1993年就启动了,当时就我一个人。”今天熊小鸽已经有6个合伙人,都合作了至少8年多的时间。“我们非常互补和熟悉。这就是我们的力量。”

　　IDG中国团队经常在一起共享信息,每个礼拜、每个月,都有非常固定的机制。“你说一个脑袋已经很聪明,7个脑袋在一起,那就很棒了。”

　　小就是美

　　组织规模的控制十分重要。IDG在创立之初以信息服务为主业,而信息服务行业变化非常迅速。“你都搞不清楚哪个能成功或者失败，在这样的情况下,如果子业务规模小,一旦失败,关了就关了。”另一方面,小的结构与新媒体迅速敏捷的特性非常吻合。

　　“小的公司就是专注,它能把事情做得特别好。药有两种:万金油、特效药。你选哪个?自然是特效药比较管用。”而且,从投资的角度来看,特效药也比较容易成功。

　　IDG内部流传的一个规则是,做事情一定要做到No.1或者No.2,如果你总是行业中的第三位,那就等着被关吧。在IDG,没有人愿意做第二,更不用说第三。他们在内部倡导自己给自己建立一个竞争的机制。

　　反过来看,从投资者的角度,如果公司想要做大,往往需要考虑以下一些因素:一、市场未来的发展空间；二、产品是否有竞争优势；三、管理者是否有能力从小做到大。前面两者与行业和商业模式有关,最后一点则需要时间的检验。

　　“小很重要,虽然我们说‘不想当元帅的兵不是好兵’，但我想一开始你需要选的那个领导者是一个班长,然后,他慢慢开始发展,从班长到连长,最后变成一个将军。在这样的过程中,你也很容易判断方向,而且失败的代价也小。”

　　与小相对,如果子公司的规模很大,决策层则需要准备酝酿的时间很长,而且成本也很高。往往大组织带给我们的困扰非常明显:官僚气息,市场反应非常慢,市场更新也很慢。

　　“小而美的公司更适合这个时代的需求。”熊小鸽说,他现在看好三个公司。第一是思科,它生产的路由器保证了流量,而现在流量为王。第二是苹果,它的技术强劲,同时有创意,而且最近苹果把“电脑”从名字里去掉,拓展了更为巨大的市场潜力。第三是Google, 搜索引擎发展迅速,现在Google又开始了图像、影视领域的探索，它极大地提高了人们获得信息的效率。“这些公司都是小而美的公司,在这些公司中,小而美的理念到处可见。”

　　要么成功,要么放弃

　　IDG的工作流程是这样:发起创意的人先提出一个商业计划,在大家都同意的情况下,决策层会给新业务一个足够的投资额度。如果新业务总是完不成目标任务,那么说明这个项目有问题。可能是不适合市场,也有可能是管理者方式不对,这个项目就会被迅速关闭。

　　整个判定的过程由地区的管理层共同负责,而不是麦戈文。IDG的授权非常充分,他的总部更多是一个服务中心,而非权力中心。IDG的决策权在各个区域各个国家的负责人手中。

　　IDG总部只有15人,而IDG全球的人数总数是1.5万人。这是个非常夸张的比例。

　　总部的责任更多在于控制风险。一方面是财务的严格规定,对于一些固定资产的投资有严格的限定。第二,是法律风险的控制。 小公司有时可能希望避税,或者个人希望免税,必然给公司带来风险。

　　从投资人的角度来讲,风险控制是必要的。“我们的行业决定了你只能接受风险,并且快速反应。而且我们快速地进入一个新领域,往往也成功了。IDG在媒体类的投资成功率在80%以上,技术类在50%以上,真正失败的在20%左右,而行业的平均成功率为30%。”

　　服务中心同时还是信息交换中心。比如,每个月,全球不同地区杂志的经营成果,都会被整理为数据,传给每个地区的负责人。这样大家都会知道,别人为什么这么做,为什么会成功。

　　另外,中心每年做内部调查,不记名地为直接领导打分。 大部分员工往往会在年终报告中说希望公司帮助他，也有人会很尖刻地提出批评意见。

　　裂变就是延伸

　　在IDG内部,当一个子公司取得领先地位的时候,组织内部一定已经培养了成熟的人才,发展也进入稳定期。此时,如果企业内部的二把手不满足缓慢上升的状况,管理层就会鼓励他做别的事情。如果他有新的项目或想法,也会被鼓励内部创业。

　　“对于他们来说,肯定他做的事,就是给予他鼓励。”熊小鸽说。

　　据介绍,IDG旗下的刊物主编,都是一个方式出来的:以往的业绩不错,有了新的想法,同时对一个事情很有激情,IDG就会让他在内部创业。值得注意的是,裂变不是做完全与以前不相关的事情。

　　而且IDG刻意创造自然裂变的氛围。

　　“我的办公室从来都是开放的,大家有什么想法都可以冲进来告诉我。有的老板喜欢说：听我的就好了,不要乱想。而IDG内部就没有什么越级的说法,任何人都不存在汇报的困难。”

　　一旦创业立项,IDG在内部有固定的机制来评判新项目是否会成功。总的来说,评估的方式有三种:读者调查、客户满意度、了解服务和产品是否有

　　“我们经常说,一旦承担了责任,就要负责下去。小的公司,就是不能偷懒。而对小公司的领导者来说,最重要的是要有激情。”

　　不断在公司内部开创新事业;与客户频繁地接触、有求必应、讲究速度;麦戈文比其他任何CEO更懂得:倡导使命、提供信息、给员工提供方法,然后走开不挡路……

　　麦戈文语录

　　我们认为小就是美。如果你对自己的事业拥有完全的控制权,就会有可能投入最大的感情。

　　在小公司碰到的人,对工作、产品机会、与客户接触比较有兴趣。公司规模越大,员工越难获得满足,如想出人头地,要在内部拼个你死我活,令人深感挫折,更别提和客户接触的热情。结论很明显:小比较好。

　　我不断抵抗层级的蔓延,以及那些赞颂头重脚轻的方法的人.专家会问:“买纸为什么不集中处理,而要每种出版物自己去找供应来源?这种规模经济绝对提高利润。”他们的话或许是对的,但是剥夺运营上的自由后,重要人物会离开公司,几年后,便会死气沉沉。如果你让一小群人采纳某个构想,去培育、扩张并使它实现,成功的几率便会超出想象。