“点子”如何成“金”？

　　自下而上的创新故事

　　以前，企业中人担心员工“不求有功、但求无过”，现在基本上已经不是主流问题了，让企业感到困扰的是蜂拥而至的创新点子如何有效评估，让点子在不浪费资源的情况下，为企业创造价值。——唐骏

　　本报记者 张一君北京报道 你有一个好的创新点子，是否愿意立即上报？一些阴影会不会影响你——曾经满腔热情地向部门经理提供一个点子，期待着经理能够反馈给上级，然后却惊奇地发现机会赐予了经理。没有通畅的沟通和反馈机制，员工的创新不但不能给企业带来活力，反倒会带来内耗。

　　点子报给专门机构

　　上海盛大网络发展有限公司总裁唐骏认为，员工的创新虽然有视野窄、可操作性不强等局限性，但只要合理评估、适当引导，员工创新是保证企业创新的源泉。

　　为了避免上述问题的出现，唐骏建议企业内部应该有一个合适的出口接收员工的创新信息。在这一点上SAP走在了前列。SAP的员工基本上不会遭遇拿着创新点子不知反馈给谁的尴尬。SAP内部有一个员工信箱，所有员工的创新点子都可以发送到这个信箱内，专门的方案小组将分类处理这些新信息。

　　鼓励创新也是企业必须注重的。“微软有很好的员工创新土壤，我本人也是创新文化的受益者。”唐骏从微软跳槽也是一次创新。之前，微软的新产品只支持英文，在中国、日本、韩国等国家发布只能翻译成各国文字，不但整整滞后将近半年时间，还要有一个三四百人的工作小组专门从事翻译工作。

　　当唐骏还是微软一名普通员工时，他发现了一个通过改变核心系统而让产品支持各国文字的创新，于是写邮件给高管，高管很快反馈，并成立了一个专门的小组从市场、资源、风险各个角度评估。唐骏也在高层面前演示他的创新，认同该项创新的微软高层很快成立了一个项目组，由唐骏担任创新项目的负责人，对整个微软的研发系统进行洗脑，接受新产品可以全球同步发布的新观念。

　　严格审查

　　如果审核严格且合理，被经理盗窃创新技术的事情就很难发生，因为审核总是伴随着跟踪和反馈。

　　企业应该成立专门管理创新的方案小组或创新管理组织。该组织的成员由技术部、市场部、财务部等企业的核心部门负责人组成，以便于能够及时准确地从各个角度评估创新是否可行。

　　方案小组如果发现了有价值的新点子，将很快启动评估体系，该点子对现有产品的改变之处在哪里，这些改变将带来什么后果，如果不成功将有什么风险等一系列问题都将很快被方案小组分析一遍。

　　除了静态的分析外，方案小组还将该创新拿到客户那儿反馈，看能够给客户带来哪些改进，客户对这样的创新是否满意等。

　　企业内部的资源配备也是同时启动的工作，方案小组会立即分析如果实施该项创新，将有哪些部门、哪些工作人员需要配合该创新，如果出现冲突，将怎样调整等。

　　除了创新的点子，对提倡创新的人，公司也要有严格的评估，因为任何创新都是有风险和成本产生的，而许多提出问题的人都不一定能解决问题。

　　

南开大学公司治理研究中心民营企业研究室主任李亚认为，选人方面，领导创新的员工除了才能超群外，还要具备好的品德，讲究诚信，对企业必须忠实和忠诚。领导创新的员工还应该具有很好的人际沟通技巧，他们在个性特征上大多是行动导向和目标导向，能迅速达到最终结果，并把想和做、远见和行动很好地结合起来。

　　失败的奖惩

　　唐骏还认为，鼓励员工创新的土壤里很重要的养分还应该包括允许失败。

　　试想，如果一个提倡创新的公司这样明文规定：创新失败者将受到严厉惩罚。还会有员工踊跃地参与创新吗？

　　微软的做法是分析失败。如果创新的点子经过审核后准予实施，在实施的过程中该员工也尽心尽力，但由于各种不可控制的因素导致没有得到预期效果，这样的员工还是微软嘉奖的员工，而且微软也会花大力气帮助该员工寻求失败的真相。

　　而如果失败是由于诸如评估不仔细、创新员工不努力或夸大其创新效果等原因，创新者也需要担负一定的责任。

　　SAP对创新失败者也非常宽容。SAP(中国)公司副总裁赖有猷认为，失败的创新对公司的发展一样具有重大的意义，至少能够提醒后来者这个方向是行不通的。再者，世界上通行的创新成功比例也不高于20%。“如果所有的创新都是成功的，那这样的创新还能称之为创新吗？”赖有猷说。

　　但允许失败并不意味着所有人都不会为失败付出代价，对待风险，防范于未然永远是最好的措施。唐骏和赖有猷都认为在创新项目的评估过程中，加入风险评估体系十分必要。

　　点评： 企业内部应该有一个合适的出口接收员工的创新信息。

　　同时应该成立专门管理创新的方案小组或创新管理组织。该组织的成员由技术部、市场部、财务部等企业的核心部门负责人组成，以便于能够及时准确地从各个角度评估创新是否可行。

　　鳞次栉比的创新点子如何有效评估，让点子能够在不浪费企业资源的情况下，为企业创造价值。这就需要有一套方法分析失败。如果创新的点子经过审核后准予实施，在实施的过程中该员工也尽心尽力，但由于各种不可控制的因素导致没有得到预期效果，这样的员工还是微软嘉奖的员工，而且微软也会花大力气帮助该员工寻求失败的真相。而如果失败是由于诸如评估不仔细、创新员工不努力或夸大其创新效果等原因，创新者也需要担负一定的责任。