如何开一次有效的战略年会

　　你的公司是否也正在准备战略年会？什么是战略年会？是公费旅游+形式会议吗？不，这只是公费旅游，赶快行动起来，把这些看起来好像公费旅游的战略年会转变为公司经营的真正转折点。

　　董娟 张一君

　　“年会筹备小组组长”——天狮集团战略规划部普通职员张林还没来得及适应这个新头衔，纷繁复杂的工作就扑面而来。

　　“通知市场部，一个月后交本年度总结和来年计划；通知财务部，一个半月后交财务指标分析和预算计划；通知人力资源部出高管绩效考核……”

　　这是天狮集团年会召开前三个月的情景，老板的命令接踵而至，张林一下子成了中心。

　　总裁重视：年会不流于形式的保证

　　“之所以如此紧张，主要因为我们的董事长李金元太重视年会了。我们每年要用半年的时间准备年会，由董事长督战、公司战略规划部具体组织，所有的业务和职能部门领导人都要参与。”刚刚结束年会的天狮集团副总裁焦文军还没缓过劲来，会前会后，他将近两个月没休息。“业务部门交上来的总结要先看了然后拿给总裁，计划要先留下来做预算，仔细分析该业务部门的计划明年需要多少人、财以及其他支持，做好相关预算交给总裁过目，然后开始下一个部门的循环……”

　　在微软，衡量年会是否流于形式的唯一指标就是——总裁是否重视。当然，比尔·盖茨在这个项目上，能够拿到满分。

　　总裁重视的直接效果是没有人敢敷衍年会。唐骏说他在微软期间，每年年会前一个月基本是很难正常工作的，绝大部分的精力都用在了年会上。

　　然而，这一准备时间在天狮集团更长。虽然每年会议“总结、计划、奖励”的主题不会变，但11月底才召开的会议，张林所在的战略规划部从6月份就开始忙碌了。

　　准备工作首先从公司的整体规划开始，先分析在公司的整体规划下今明两年所处的位置，然后要拿出明年的计划，做出预算体系和绩效考评体系。

　　很显然，这些工作不可能全部由战略规划部完成，发动每个部门各司其职，完成本部门的总结分析和计划是战略规划部主要的工作。如何不流于形式呢？焦文军认为，一般情况下，年会只要充分调动了三个部门的积极性就可以：市场营销部、财务部和人力资源部。

　　沟通是让会议言之有物的保障。计划制定出来以后，战略规划部要与各部门层层沟通，看他们是否同意该计划，如果同意，他们还需要什么支持；如果不同意，他们自己怎么规划，上下通过沟通博弈，并确定最终的指标体系。

　　沟通是年会中最繁琐最重要的环节，天狮集团一般要用2～3个月的时间进行自上而下、自下而上的沟通。

　　开小会：实用的沟通方式

　　即便是“不流于形式”的年会，在视觉上可能也会引起与会者的精神不集中，如何避免这种现象？

　　一些公司已经开始进行了改变。印度著名的软件外包公司萨蒂扬从去年的年会上开始要求，所有与会者的PPT不允许只出现文字和图表，要求以“更多的表现手法”。漂亮的照片、漫画甚至电影短片以及吸引人的Flash，都出现在年会的讲台上。一家欧洲制药企业更有创意。所有上台演讲的人，都伴随着经典电影的音乐上台，当然，演讲嘉宾也扮演成电影中的主人公。这种深受员工好评，并且能够使人兴奋的做法得源于该公司所请的会议公司。“将专业的事情交给专业的人去做。”

　　“白天开大会，夜晚开小会”是许多公司年会的常态。如何让小会也开得有作用？不同的公司有不同的做法。

　　唐骏认为，这种看似不透明的做法非常实用。焦文军也经常在年会期间参加“非正式会议”，尤其公司战略倾向于某个区域市场时，私下里与该市场主管沟通可能遇到的问题是非常必要。

　　开小会的风险也很大，信息不对称造成的不信任氛围可能也影响其他部门的情绪。因此，最好把开小会的形式演化成小范围讨论，鼓励参会者自由排列组合。比如市场部寻找推广部，私下里提些要求和建议比硬性分配任务也许更有效，而且，还拉近了部门间的距离。

　　将团队竞赛和小会进行融合，这是上述欧洲制药公司的做法。去年年初，这家公司新增加了不少员工，在会议公司的帮助下。为期4天的会议一直穿插着这样的比赛：所有的员工被分成2组，一组拿着代表货币的卡片充当买方，另一组拿着代表货物的卡片充当卖方。新员工就按照实际工作中的安排，分别安排在不同的组里。买卖双方各自有很多个小组主成。最后，手中货币卡片最多的是卖方获胜的小组，手中货物卡片最多的是买方获胜的小组。

　　“我们的年会主要是销售会议，所有的议题都是围绕‘销售’二字。”该公司负责人说，“连吃饭时都有人来叫卖，销售无处不在，这样的感觉使员工有着更深刻的体验。也容易增进各部门的感情。”

　　跟进：避免会后的“转身就忘记”

　　“你必须确保每个人在走出会议室的时候没忘掉他应当做的每件事。”维益食品公司首席运营官比尔·吉赛尔说。按照他的解释，战略年会结束时，跟进工作就开始了。

　　如何跟进？第一重要的不是方法，而是领导人的态度。“态度决定一切”这句话在这里也行得通。只要领导者不会“转身就忘记”战略会议，自然会制定出有效的跟进方法。

　　会议结束后的跟踪考核工作每个公司的执行组织不同，但不管是人力资源部还是项目小组，都是类似于绩效考评委员会的组织，按照公司的惯例，按月、按季度对各个部门的计划进行考核。

　　追踪工作不能仅限于形式，一张任务表格是十分必要的。这张任务表格在每个考核时间段拿出来，一目了然，方便纵横对比。

　　GE公司每年元旦在美国佛罗里达开完自己的“中央全会”后，各个业务部门都会分头开自己的大会。有些直接在美国开，有些是回到当地市场去开，分享、借鉴其他人的经验。同时，董事长提出的这么一个目标，部门如何用自己的方式落实，帮助实现全球的目标。

　　接下来，各个业务部门回去后，在一月中下旬又会开大会，分享经验，规划具体工作目标。跟进？不用担心，董事长不会忘记的，从韦尔奇到伊梅尔特，最高领导者给管理层总结的频率很高，每个月、每个季度都会总结，通报公司情况。比如收购或出售了什么业务，基于什么考虑，给公司带来什么，以及年会定的基调现在完成得怎么样。