双赢团队(大连理工大学第二名)

　　“机械师叛乱”案例分析

　　“双赢”团队 2004秋季在职一班

　　许宁 张玉波 王梦蓉 董月娇

　　2006年5月21日

　　一、案例简要回顾：

　　特雷尔制造公司总裁麦克决策机械加工转换 将原来的28台六轴螺丝车床放弃使用 而全部更换为八个数控机械加工中心 ，经过六个月的试运行最后遭到了公司以机械师桑迪 、麦尔坎五人为代表的老员工的抵制，何去何从。

　　二、冲突问题的提出：

　　如果麦克继续要求使用新设备，以机械师桑迪 、麦尔坎五人为代表的老员工将会辞职。而麦克不想让这个局面出现。

　　三、冲突产生的原因

　　1、决策草率，缺乏科学有效的方法；

　　2、实施完全为麦克与马克的单边行为，造成员工的被动；

　　3、缺乏沟通，忽视管理层，老员工，全体人员全方位交流；

　　四、解决办法：

　　1、新设备与17台可用设备并存，比较见真知；

　　2、重构沟通渠道，重新架构企业文化；

　　3、出售或处理11台最陈旧设备，新设备按照生产订单量缓进，缓和现金流难题。

　　五、解决方法的事实依据：

　　1、 小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。

　　2、银行的的贷款条件，政府的培训补贴，缓解了财务风险。

　　3、操作比较新的螺丝车床。运行情况良好，利用它们生产大批量产品。小批量产品已经在新机器上生产了。

　　4、螺丝车床的产量已经大大减少。依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例甚至更高。

　　5、第一台设备运抵后六个月

　　数据：

　　A、如果当时举行投票表决的话，一定是124票反对，2票赞成。

　　(124/126)*100%＝98.4% 。在如此高的反对比例条件下，仍没有进行有效的沟通做为铺垫，为以后的叛乱埋下了伏笔。

　　B、8台机械加工中心的总成本超过了400万美元，是公司资产、厂房和设备帐面净值的两倍以上。

　　(公司资产+厂房+ 28台设备)*2= 8台机械加工中心；假定公司资产＝厂房＝设备(28台)；那么每台新设备的成本相当于21台旧设备的价值(＝28＝*3*2/8)。如此昂贵的设备必然给公司的现金流带来负面影响。

　　六、解决方法的理论依据：

　　1、变革管理的根本目的是取得项目实施成功所必需的利益相关者的支持与承诺，同时促使企业全体员工能接受并适应新的系统与业务流程。

　　2、员工抗拒变革最普遍的原因有四点：

　　希望不要失去原有的价值；误解了改变及其涵义；认为改变对组织没什么用；对改变的容忍度低。

　　3、“变革曲线”

　　员工的情感波动大致可分为四个阶段：即从最开始的否定、抵制变革到被迫开始尝试新的做法，此时，公司也会进一步激励这些新的做法与行为。经过一段时间后，他们开始看到或感受到变革的好处，才真正对变革做出承诺，逐渐改变自己的思想、工作方法与行为。当他们改变了的时候， 就是变革成功在望的时候。

　　七、结论：

　　1、面对变革，不可一蹴而就。不是所有变革都是一场轰轰烈烈的“革命”，有时一些“软着陆”的办法同样可以取得事半功倍的效果。

　　2、变革从局部开始，不必全面铺开

　　3、变革的关键—沟通

　　4、培训原有人员，逐步转变观念,建立新文化。

　　5、引入 “新鲜血液”，加速更新旧观念

　　6、“让事实说话”，当一个部门的绩效由于变革而发生提升时，其他人对变革的接受度自然会有所加强。

　　·当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变数时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业順利转型。

　　·有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：

　　n企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益

　　n组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作

　　n组织决策权利集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过

　　n组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。

　　·企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。

　　·1、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息

　　·2、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念

　　·3、先定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施