学习队(中央财经大学第一名)

　　哥 伦 布 的 望 远 镜

　　关于哈佛案例《机械师叛乱》的分析

　　组员介绍：

　　尊敬的评委、老师和同学们：

　　大家好！很荣幸能够参加这次大赛，这将给我们提供了一次很好的学习、交流的机会。我们的团队名字是：“学习队”，因为我们是MBA队伍中最新的成员，今年3月8号才入学，到现在也仅仅两个多月，在经验和专业知识方面都需要再努力学习，参加这次比赛，我们也是以向大家学习为目的。故此，我们取名“学习队”。下面，介绍一下我们的队员：江泽利；谭艳；胡伟；李增明。

　　我们选择的案例是《机械师的叛乱》，下面就由我来简要介绍一下我们的观点。

　　通过对整个案例的分析，我们认为：“特雷尔”公司所面临的是常见的组织变革中新、旧事物矛盾冲突问题。在当今社会，激烈的市场竞争以及国际化趋势迫使企业要不断进行变革，来适应市场的变化，那么，从管理者的角度，其主要任务已经不是追求一个组织的安定和效率，而是带动企业变革，变革管理也将成为管理的主流。

　　对于一个企业变革基本上要解决的都是三个问题，即：为什么要变革？变革什么？以及如何变革？下面我就结合“特雷尔”公司的背景资料，从这三个方面来进行分析。

　　一、“特雷尔”公司为什么要变革，也就是变革的原因

　　在分析变革原因之前，我们先简单的介绍一下“特雷尔”公司的情况：

　　l是一家小型的制造企业，

　　l位于美国中西部密歇根州的本顿港

　　l成立于1903年，已经有100多年的历史了

　　l主要生产的产品是：各种缆索起重机零部件，而且可以为客户提供定制产品

　　l决策层主要成员：

　　姓名职务观点

　　麦克.特雷尔公司总裁主导公司改革，尝试发展新特色，利用新技术进入新市场

　　马可.邓肯总工程师个性强硬，主张彻底改革，与历史划清界限，完全应用新技术

　　达雷尔.蒙哥马利厂长个性温和，主张感情留人，尊重历史，希望用说服手段，使员工接受新的变化

　　鲍勃.布洛克财务主管个性稳健，主张接受工人意见，平稳推进改革

　　l工人代表：桑迪、麦尔坎等5人，拒绝使用新设备，要求保留旧机器

　　从案例背景材料中我们归纳出企业需要变革的原因主要有两方面：

　　1、外部原因

　　二十世纪80年代初美国的经济进入衰退期，许多企业纷纷倒闭，导致市场需求减少，竞争加剧，特别是象“特雷尔”公司这样的小型制造企业也元气大伤，处境艰难。公司通过降低劳动力和管理成本，来获得生存空间。

　　经济复苏后，外部原有的市场发生了变化，高产量的产品也需要有鲜明的个性，小产量的产品也变化迅速。

　　2、内部原因：

　　由于特雷尔公司的设备只适合大批量的、稳定的传统产品，缺乏灵活性，无法适应快速变化的市场，使公司陷入进退两难的境地。公司业务量下滑40%，丧失盈利能力，企业生存受到威胁。

　　为了获得更多的市场优势，从而带来更多的企业利润，保障企业生存和发展，企业必须进行改革。

　　二、改变什么？

　　企业的变革要以客户为中心，以市场为主导。那么，什么是“以客户为中心，以市场为主导”呢？具体的说，就是生产畅销的、能满足客户需要的产品，这也是企业的核心

竞争力。接下来就是怎样才能生产出好产品呢？企业要有好的设备、先进的技术、高效的组织结构、高素质的技术工人和一个具有凝聚力的团队，一个具有凝聚力的团队也就是在思想观念上的认同。企业的变革是一项系统工程，一个环节的变化会引起整个系统的方方面面随之改变。案例中“特雷尔”公司也是按着这个思路进行了企业的变革。

　　“特雷尔”公司为了更好的适应客户需求，必须对旧的设备进行更新，并采取先进的、灵活的制造技术。生产的组织结构也发生了变化，成立了8个数控机械加工中心，全天候轮班制取代8小时白班制度；对员工也进行了培训。那么，在思想观念上， “特雷尔”公司又做了什么呢？从案例中我们没有找到。有人说，不对，有！他们召开了一次全员大会，进行了讨论。是，他们召开了一次大会，难道一个人的思想观念仅一次会就能解决的吗？那么，我们也可以理想化一点，就算一次会能够解决思想观念问题，我们看“特雷尔”公司的这次大会的结果又是什么呢？“是124票反对，2票赞成，其中还有一个人的名字就写在房子上。”是没有取得一点效果。因此，对“特雷尔”公司目前面临的危机，也就不难理解了。

　　那么，组织变革到底应该怎么做呢？

　　三、怎么变革？

　　一个组织的变革最关键的是人的改变，人是一个组织的灵魂。因此，企业的变革首先应该从改变员工的“思想观念”入手，使员工对企业变革达到认同。

　　“特雷尔”公司可以说给我们提供了一个非常典型的反面教材。

　　我们用SWOT方法，分析了“特雷尔”公司目前的情况，找出公司改革的出路和解决目前的困境办法。

　　优势劣势

　　历史悠久，组织成熟；员工业务技能娴熟，并具有很高忠诚度；产品种类繁多；愿意提供定制产品；适合数量大、稳定的业务；劳力成本、办公成本相对较低；财务状况良好；……产品缺乏个性；设备保养程度不高；同等设备对手数量多；不适合小产品市场或产品迅速变化的市场；准备时间长； 利用老设备发展业务处于进退两难；……

　　机会挑战

　　经济环境良好；政府支持；有忠诚的技术工人；……资产负债率提升到67%操作人员素质不够员工思想不统一……

　　由于时间关系，具体的分析过程我就不在赘述了，我只是把我们分析的结果向大家汇报一下：

　　“特雷尔”公司的变革在战略上是正确的，时机也把握的很好，抓住了机遇。只是在实施过程中，过于急于求成，忽视了员工思想观念的转变。变革的计划只是由总裁麦克和工程师马克来设计，并强制推行。没有让全体员工更加清晰的了解变革的原因、目的、过程和结果。也没有明确变革后，员工个人的发展方向。这也是组织变革中个体和群体冲突的常见现象。

　　在组织变革中，来自个体的阻力主要基于以下几点：

　　1、习惯，人是有习惯的动物，当我们面对复杂的生活环境时，往往依赖于我们的习惯或者程序化的反应。那么，在变革时，以惯常方式做出的反应就成为一种阻力。案例中桑迪为代表的老工人们就是如此。

　　2、对未知的恐惧。变革就是用模糊性和不确定性来代替已知。面对一个不确定的环境或事物，人就会产生恐惧。

　　3、安全感。这点很好理解，追求安全是人性的体现。

　　除此，还有经济因素和选择性信息加工。

　　基于以上几点，在变革中必然会出现来自于个体层面的阻力。那么，我们怎么样来克服这个阻力呢？这也正是“特雷尔”公司要解决的困境。

　　1、参与，让员工参与变革的设计，使员工在变革执行前，对变革有一个熟悉过程。

　　2、教育和沟通，通过与员工的广泛沟通，使他们更加清晰的了解变革的原因、目的、过程和结果。再通过培训，使员工在新的变革中找到自身的位置。

　　3、借助外部力量的支持和促进，管理者在企业变革时，要恰当地传导市场的竞争压力，让员工感觉到变革是大势所趋。

　　4、强制措施，这是一项风险性很高的手段，企业应用时必须慎重。

　　除此，公司还可以根据实际情况采取其他灵活的措施。

　　我们认为：“特雷尔”公司解决目前的危机，应该采取上面1、2、3项的措施。放慢改革的步伐，转变员工的思想观念。

　　具体步骤：

　　1、保留剩余的旧设备，稳定员工的情绪；

　　2、通过组织讨论、谈话、报告或其他多种方式进行沟通，使员工充分认识到变革的必然性和变革后公司的发展前景。

　　3、加强培训，增强员工的自信心，消除变革带来的恐惧。

　　4、然后，再推进改革。

　　特雷尔公司遇到的困境，也是其他公司，特别是目前我国许多企业在组织变革中常常遇到的。因此，组织变革应综合考虑，不能为了变革而变革。不要一味地强调变革，而不考虑员工或管理层的接受程度。对于重大组织变革，往往需要深入了解各个层面的意见。对于变革，应该在日常的工作中连续进行，着重考虑怎样既能满足变革的需要，同时又能避免造成震动性的破坏。

　　特雷尔公司的老板，在经历了这次危机后，有了深刻的感悟：他说：“我觉得自己就好象是哥伦布即将发现美洲大陆，但我的船员却宣布，世界终究是平的，我们准备返回西班牙。”哥伦布和船员们眼里看到的是不同的景物，他们又怎么呢向着同一个目标前进呢？那么，哥伦布把手中的望远镜交给他的船员们，让他们眺望一下美洲大陆的美景，我想这些船员们再也不会提出返回西班牙的要求。这是一个非常恰当的比喻，揭示了在企业发展变革中，领导者和执行者一定要具有同一个前进的目标。所以，在组织变革时，管理者一定要把你的队员们，带到你的“望远镜”前，和你一同分享前方美好的感受。

　　谢谢！