智联队(中央财经大学第三名)

　　特雷尔公司如何才能成功实现战略转型？！

　　一、案例背景

　　特雷尔公司成立于1903年，是一家以生产装缷部件为主的小型制造企业，刚刚从经济衰退的冲击中恢复过来，但原有的老式六轴螺丝车床只适合生产量大、稳定的传统产品，已失去市场竞争优势。总裁麦克为适应新的竞争格局，在总工程师马可的支持下，制定了新的发展战略，决定采用新设备，成立8个数控机械加工单位，取代原有28台六轴螺丝车床。当4个单位准备就绪并投入运行后，即将接受培训的、以桑迪为首的元老级机械师提出了强烈反对意见，厂长达雷尔和首席财务官鲍勃则表示了折中的态度，新战略执行受阻。

　　二、问题分析

　　面对激烈的市场竞争，麦克和马可经过几个月的市场调研，选择了变革，决定采用新设备、利用新技术、进入新市场，以图实现公司的战略转型，但在战略执行中却遇到了阻力。问题直接表现为组织内部的意见分歧与冲突：麦克和马可主张尽快推行新战略，淘汰全部螺丝车床；多数员工对战略转型缺乏理解，桑迪等老员工明确反对淘汰螺丝车床；达雷尔和鲍勃则倾向于保留一段时间较新的螺丝车床。透过问题的表象，还有比较深层次的原因：

　　第一，对新计划的宣传和沟通不充分。特雷尔公司组织文化比较保守，员工对行业的激烈竞争认识不足，对学习新技术的积极性不高，并以昔日的成绩、传统的技术而自豪。采用新设备、利用新技术、进入新市场，是一种重大的战略转型，与公司既有的组织文化有所冲突，必然引起员工的振动，因此特别需要深入的思想发动。而麦克只是在开会时作了动员，并没有后续活动配合宣传，缺乏有针对性的沟通，基于新业务而公布的职工持股计划也过于平均，没有体现对老员工利益的保障，也没有体现对员工创新的激励。

　　第二，新设备运行效率不高。由于人员技术准备不足和生产流程不够完善，很多员工不习惯计算机操作，要求机械工人自行编写软件也并不合理，致使新设备目前的生产速度和使用螺丝车床时一样，而不能如期完成软件编写也影响了新业务订单的完成。

　　第三，新市场开拓的效益尚不明显。没有根据新业务、新市场的特点，更新销售观念和方法，建构相应的销售队伍和销售网络，并争取更高的产品附加值，这使得半数新设备单位投入运行后，螺丝车床产量虽然减少，但仍占销售额一半，而利润比例甚至更高。

　　第四，资金管理方面存在问题，主要表现在：1)新设备的投资增加了企业的负债，“该项目总成本超过400万美元，是公司资产、厂房和设备账面净值的两倍以上”。假设该公司资产、厂房和设备账面净值为200万美元，且负债为零，由于公司刚刚度过危机，当没有新的投资人的时候，只能以负债来满足资金的需要。即使企业以前的负债为零，由于本项目会使资产负债率达到67%。2)由于企业刚刚度过危机，在恢复阶段，大量的负债会使企业重新陷入困境。3)上面对资金的分析还没有考虑新设备对营运资金的需求，由于新设备的技术含量高，对营运资金的需求会更大。总之，新设备的投资可能使企业面临严重的资金短缺的情况。

　　三、解决方案

　　基于上述分析，我们试图提出一套综合、系统的措施，从根本上解决特雷尔公司遇到的问题，并最终成功实现战略转型。

　　(一)作为一种过渡，适当保留螺丝车床一段时间。一是缓解员工、部分管理人员对新设备的抵触情绪，避免激化组织内部矛盾与冲突；二是螺丝车床产品占公司市场份额及利润一半以上，仍可给公司带来可观的现金收益；三是新设备运行、新市场开拓需要一个过程，一段时间以后新设备效率提高、效益明显时淘汰螺丝车床更有说服力；四是螺丝车床预计在过渡期以后仍可能找到买主。

　　(二)深入进行宣传和沟通，统一员工的思想和行动。可以组织全体员工讨论分析公司面临的市场威胁和发展机遇，认清转型中的实际问题和困难；关注老员工情感，由麦克和马可出面，召集桑迪等有代表性的员工座谈，进行面对面沟通，详细了解并认真解决他们面临的问题，消除疑虑；利用集会机会，结合公司发展历史上的经验教训，借鉴其他公司的成功案例，反复进行宣传，统一思想认识，争取对公司战略转型的最大支持。

　　(三)完善薪酬体系和管理制度，深入开发人力资源。

　　1、建立竞争性的薪酬体系：

　　1)实行浮动工资制。一方面降低劳动力成本，另一方面将员工工资与个人和组织绩效挂钩。

　　2)实行选择性福利计划，满足员工多样化的需求。

　　3)实行员工持股计划，持股比例要体现每位员工在资历、技能、经验、岗位等方面的差异。同时，为保证该计划有效实施，一方面，注意差距不能大，对桑迪等老机械师，可通过荣誉加福利来给予适当补偿，另一方面，为激励员工努力工作，年终可根据公司业绩和个人绩效，通过期权等方式提供员工增加持股数量的机会。

　　4)设立总裁特别奖励基金，奖励有突出贡献的员工，体现对员工的尊重和认可。例如，奖励对工艺流程提出改进意见的员工、奖励对公司的发展提出建议的员工，等等。

　　2、推行目标管理，使员工充分认识公司的发展战略，明确各自的工作要求，从而激励员工士气，提高工作效率。

　　(四)注重文化转型，培养学习和创新精神。弘扬企业优良传统和奉献精神，宣扬老员工事迹，制作精致的螺丝车床模型进行陈列。以公司价值最大化为目标，围绕战略转型，树立新的先进典型，引导员工不畏困难和挑战，勇于创新，积极创建学习型组织。

　　(五)对新业务进行流程再造。具体如下：

　　说明：订单与计划中心在接到销售部门传来的订单以后进行订单分类整理和计划调度安排，通知工艺与软件中心；工艺与软件中心对机器进行软件设计和工艺参数调整；每台机器都是一个加工中心，由一个五人团队进行管理和操作，然后将生产的产品入库；仓库与质检中心人员对所入库产品进行质量检验，如果不合格则进行其他处理，如报废或返修，如果合格则入库待售，并通知销售与服务中心；由销售与服务中心进行销售合同的签定、执行以及产品的售后服务工作。

　　(六)把握新业务推广节奏，合理配置和培训员工。

　　1、对新设备，采取“先试点、后推广”，先对一个业务单元进行操作运行，达到操作熟练、避免浪费后，及时总结、并推广到其他业务单元；

　　2、根据新的业务流程和设备操作要求，积极培训员工，将员工配置到恰当的岗位，比如，熟悉计算机编程的可到工艺与软件中心，而销售与服务中心可吸纳更多经培训的、熟悉产品的员工去推销产品、开发市场。

　　(七)开拓高附加值的新市场。

　　1、实施差异化战略，培育新的品牌形象。发挥新设备、新技术的优势，开发小批量、多品种的产品市场，研发、生产高科技产品，注意把握市场开发节奏，保证产品质量，维护公司信誉。

　　2、积极开拓新的销售渠道。比如，与罗克韦尔航空航天项目合作，结成战略联盟等等。

　　(八)拓宽融资渠道，分散财务风险。考虑到新设备对资金的需求，需要拓宽融资渠道。一、加强企业内部的资金管理，通过管理，提高资金的使用效率，从而降低对总资金的需求；二、争取股权融资，如引进合适的战略投资者、内部职工入股等；三、采取融资性租赁的方式引进新设备；四、适度利用负债资金，如向银行借款、发行债券等；五、采用金融创新工具融资，例如，发行可转换公司债券等。

　　四、几点启示

　　经过以上分析，我们发现，制定正确的战略固然重要，而正确的执行战略同样不可忽视。如果不能得到很好的执行，再好的战略也只能是纸上谈兵。在战略执行方面我们有以下几点体会：

　　1、战略执行必须全面考量各种因素，要与企业现有各种资源相匹配。(本案例中，麦克考虑了市场因素、技术因素，但对人力资源因素考虑不足，比如组织文化、员工适应性等等。)

　　2、人力资源因素是关键因素，往往决定着战略执行的成败。特雷尔公司战略转型进展不顺利有多种原因，但其中最重要的是人的原因，(一些管理者和员工思想上没有转过弯来，技术上未能很快适应新设备。)

　　3、新战略的执行需要一个过程，不能操之过急，否则“欲速则不达”。

　　另外，此案例对我国企业转型有着特殊的意义。当前，我国经济正处在转轨时期，很多企业面临着转型问题。特别是在传统制造业，现在已有“世界工厂”之说。国家提出自主创新战略，具体到企业就有一个如何更新改造技术设备、实现战略转型的问题。研究这个案例有很好的现实借鉴意义。