HR向上领导的空间

　　北大纵横管理咨询公司资深顾问 王波

　　HR不能只会忠实地执行高管层的指令，而要善于挖掘公司的其他资源，达致高管与员工利益之间的平衡。

　　吴慧芝究竟有没有更好的办法去解决这场人事危机呢？当这种令人难堪的结局出现时，她究竟有没有更好的办法去补偿呢？

　　从日方的角度看，他们对陈文峰可谓“既敬又怕”。“敬”的是他的人品、能力和业绩，“怕”的也是他的人品、能力和业绩，因为他“太优秀”！而更怕的是担心陈文峰会利用自己巨大的号召力和他所“统管的太多的员工”，在某一天突然向日方发难，带领全体员工罢工闹事。

　　其实，陈文峰对企业的态度和感情已经告诉我们答案，其态度和感情正如其所言“我对工厂有很深的感情，8年呀，人生有几个8年？再说，我现在很满足”可以说，从这种意义上说，陈文峰已经把企业当作自己的家，也非常忠诚于自己的企业。

　　不难发现，正是由于反日民族情绪大气候的影响，使得日方变得担心，加之上下级间(缺乏日语沟通能力的陈与日方高管)缺乏有效的沟通，使得日方更加多疑，最终造成日方高管人员对作为下级的陈文峰的猜忌，以“莫须有”的借口将其解雇。但是，当我们再仔细思考双方的心态时，就会发现这里蕴藏着更好的解决这一心态问题的玄机--积极的协调和沟通。

　　换言之，排除日方解雇厂长的故意性假设前提，排除我们必须按着日方总部的意见行事的价值判断(即厂长必须离开)，如果吴慧芝能够注意到沟通机会，将厂长的良好心态和对企业的感情诉之于日方，再寻机安排双方进行多次非正式沟通(毕竟管理层只有她能用日语同日方交流)，增进双方了解，淡化疑虑，消除误解，始终向积极的方向引导，最终能排除改变日方的态度使事态发生根本转机的可能。

　　在日方的心态向好的方面转移时，吴慧芝可向日方提出变通性建议，用组织管理的方法解决这场人事危机，即：调整现有组织结构，将关键权力向上集中。

　　一是将厂长调任权力不大的虚高职，虽是明升暗降，但至少保留了厂长并为企业日后急需所用。这种做法保留了人才，也解除了日方担心。

　　二是适度收回、分解厂长的人权、事权和财权，或者通过安排具有一定实权的副厂长或厂长助理，以分化其权力并对其形成制衡：一来可以为出现矛盾冲突时准备接任者，二来可以减少日方对其影响力过大的疑虑和担心，三来可以继续发挥厂长的价值。

　　三是改变决策机制，将重大事项决策的权力下限放低，适当扩大决策者数量，从而使其影响力得以稀释，不至于成为罢工的隐患。

　　从案例中我们也可以看到，该公司的生产管理结构是存在一定的组织问题的，一个厂长能够对3000多号工人拥有如此强烈的影响力，没有其他人能够制衡，从HR的角度来看，其实早就应该着手解决这个困境，至少可以避免陈文峰突然离职出现的断层。

　　从厂长角度来看，吴慧芝应及时将“总部曾多次想提拔他，但因其不懂日语而影响了他的晋升与轮岗”的事实告诉厂长，建议他一定要抽出时间去认真学习日语，否则将面临考核淘汰的命运。排除厂长“非理性人”的假设前提，厂长一定懂得并会尊重这种公平竞争的规则，也会以理性的态度接受吴慧芝的建议并付诸行动。吴慧芝则可以建议日方以企业的名义安排厂长做至少为期半年的日语和企业管理培训，一方面有利于对厂长的晋升或轮岗，以发挥其更大的价值，为企业创造更多财富；另一方面趁机将其调离，重新布局工厂的组织管理结构，避免日方的“杞人忧天”。

　　遗憾的是，吴慧芝在处理这个危机时，从一开始即陷入了这样的思维困境：厂长必须离开、没有任何转圜的余地！过于机械而忠实地执行了高管层的指令，尽管她是带着相当的无奈与不满。实际上，她完全可以利用公司的其他资源，如安排厂长与日方高管的非正式沟通、调用公司的培训资源、适当做出组织架构调整等，去实现高管的需求与员工利益的平衡。