不仅是与时间赛跑：公司生存游戏

　　像大象一样思考，像羚羊一样行动，像狼一样警觉，这些不为公众熟知的跨国公司在中国市场上有独特的觅食方法

　　文 本刊记者 黄河

　　2006年4月25日，是全球最大的独立耳机制造商缤特力(Plantronics)在苏州工业园的 新工厂和设计中心正式投入使用的日子，这一天，公司全球总裁兼首席执行官康人杰(Ken Kannappan)早早地来到现场，在和地方政府官员寒暄后，开始了剪彩仪式。但此时意外出现了，由于当天风太大，原来固定在主席台两边印有缤特力LOGO的蓝色气球提前飞走了，而且仪式过程中，大风击打户外帐篷的声音一度盖过了康人杰的演讲，“看来这里的风都对我们太热情了”，康人杰调侃说。

　　但这个小插曲并没有影响到康人杰的心情。自从1961年缤特力在美国加利福尼亚州成立后，虽然在长时期内保持一定增长，但是在索尼、飞利浦和松下等这些消费电子巨头耳机业务的压力下，缤特力还是难以做到让自己的品牌深入人心，然而现在，康人杰却认为找到了一条捷径——在中国设厂，同时提供本地化的产品给中国消费者，尤其是热衷

网络游戏的玩家。“这会让我们的财务数字更加好看”，该公司全球CFO芭芭拉?谢瑞尔(Barbara Scherer)对《环球企业家》说。在2005财年，缤特力的整体营收为5.6亿美元。

　　在中国加入WTO后，类似缤特力这样将中国市场视为最后机会的跨国公司越来越多，但和已经实现盈利的知名大型跨国公司—如惠普、IBM、GE、西门子、摩托罗拉等—不同的是，它们要么规模不大，要么在全球500强中排名靠后，或者品牌知名度不高。

　　据亚洲开发银行统计，从2000年到2005年中国所获得的FDI(外商直接投资)中，来自全球500强企业的资金比例仍然在升高。一个值得注意的变化是，另一类型公司的投资也在逐渐增多。在一些内陆省市，它们的投资比例甚至超过了50%—如果把这些公司的名单逐一列出，会出现朗盛、赛仕、网思、阿波罗、爱可视等这些大多数人都感到陌生的名字。

　　但这没有妨碍这些公司赶上“大象”们的雄心，无论在公司内部还是公共场合，几乎每一家公司的CEO和中国区总裁都表示过，要通过在中国市场的成功，于一定时期内让公司的销售额实现高速发展，然后完善管理结构，同时在品牌知名度、行业美誉度等方面迅速形成影响力，以培养长期发展的核心竞争力。为此，IBM还在今年专门成了“大中华区外企业务部”，专门为其中有潜力的中小跨国公司提供咨询服务，以帮助它们进入知名大型跨国公司的行列。

　　这并非不可能完成的任务。这些公司的自身优势在于在华规模相对较小并且灵活、运营成本较低、领导者有创业激情，这意味着它们完全有可能在抓住一两次市场机遇后，就立刻将自身壮大，从而一跃成为家喻户晓的一流跨国公司。但另一方面，不利的因素是，除了来自当地同行的竞争外，早早来到中国的大型跨国公司已经牢牢占据了主要市场，形成了相对成熟的管理体系，而且还有雄厚的资金投入保障，无论在市场开拓、渠道建设和研发配置等方面，都对“小个子”们带来了巨大的压力——按照行业中“20∶80”的黄金法则，一般20%的大公司往往会占据80%的市场。

　　当然，更大的挑战还来自于对中国市场的了解程度。不少跨国公司花了数十年的时间才找到在中国的盈利之道，同时仍然在寻找新的商机，这意味着，潜力尚未完全开发的跨国公司们还难以在同一档次上直接竞争，要想高速发展，就必须付出更多努力，拿出一套和大型跨国公司在华发展不完全相同的策略方案，然后迅速地执行。这其中包括：要在大型跨国公司还没有发现的市场中寻找机会、建立全新的经营模式、更加巧妙地利用全球资源为中国市场服务等。

　　“毫无疑问，有时候这些跨国公司必须出奇招才能达到效果。”埃森哲全球CEO比尔?格林(Bill Green)对《环球企业家》说。他预测，未来五年，会有一大批这样的公司在中国市场迅速壮大，成为除知名大型跨国公司之外，活跃于中国经济中的另外一股力量。

　　【时机第一】

　　在商务部去年的一项统计中，从2006年到2008年，八成以上跨国公司将扩大在中国的产业和研发上的投资。但这对那些想要快速实现在华增长的公司来说，却是一个不得不面对的难题——如果跟随大型跨国公司一起投资，可能效果会被这些巨无霸们掩盖，如果不进行投资，则会错失良机。

　　解决的办法在于找到合适的市场切入机会。一般而言，这类公司虽然在综合实力方面可能比不上全球500强企业，但是在一些细分领域市场，往往有自己的“秘密武器”——比如拥有某类产品的知识产权、在某项技术上有全球领先的优势等，缤特力的耳机尽管缺乏在普通消费群中的影响力，但却是美国航天局登月计划中使用的产品。

　　张亚玲就是深谙此道的职业经理人，她所在的法国爱可视股份有限公司在欧洲MP3市场拥有较高的市场份额，但是当公司2003年正式在中国开展业务时，张却面临比欧洲市场复杂得多的局面。当时国内市场正是MP3最为流行也最为泛滥的时期，市场充斥着来自国内外的各种品牌，价格体系混乱；而且在全球市场上，爱可视最大的对手，苹果公司的iPod系列产品已经在中国市场投放，被舆论称之为引爆了一场数字MP3播放器的革命。

　　“我们必须另辟蹊径”，爱可视亚洲公司董事总经理张亚玲对《环球企业家》说。在考察了市场后，她发现如果此时爱可视在中国以MP3制造商的形象出现，不仅得不到消费者的广泛认同，而且还很有可能被误认为是来自华南地下工厂的组装产品。张研究出的对策是，尽管公司有MP3产品线，但不将这类产品推入中国市场，而是以“MP4专家”的形象拓展中国市场，同时在宣传上突出全球首家硬盘MP4发明者的身份，以提前半步的做法来应对正在加速洗牌的市场。

　　张对时机的把握无疑是正确的。从2003年下半年开始，国内MP3市场增长开始放慢，但是无论中国企业华旗资讯还是跨国巨头苹果，都没有立刻能够提升市场的MP4产品，直到2005年，华旗才推出“视觉王”等系列产品，而苹果迄今只有一款视频播放器上市。

　　爱可视由此抢到了先机，尽管公司一些产品的价格远远高于2000-3000元的行业平均水平，但还是一度在北京的中关村市场出现脱销。短短两年多的时间，爱可视已经占据中国市场高达75%以上的份额，而中国MP4整体市场的情况是，市场规模已经接近10个亿，在未来数年会以超过300%的速度发展。

　　时机的选择，不仅考验这些跨国公司的市场智慧，也反映在它们对投资策略的斟酌上。年销售额达50亿欧元的朗盛是去年从全球著名化工企业拜耳公司分拆出来的德国企业，这家新锐公司在中国开展业务时，并没有选择时下流行的独资做法——尽管按照中国加入WTO的协议，今年大部分行业将完全对外资开放——相反，朗盛却与中国当地的两家企业共同投资人民币3900万元，在安徽铜陵生产橡胶助剂，“在现在的市场下，我们需要避免大量投资。”公司全球CEO贺德满(Heitmann)对《环球企业家》说。

　　在观察人士眼中，这实际也体现了朗盛对时机的独特判断：在杜邦、德固赛、巴斯夫这些化工企业早已在中国市场形成一定规模的背景下，朗盛如果也立刻进行大量投资，不仅难以立刻找到好的项目，而且也需要做大量前期的工作，容易错过一些市场机会。但通过与本土企业的合作，不仅能降低风险，也能马上利用现有的市场条件，实现快速回报。另外，在环保标准上，与中国化工厂合作也能迅速找到适合中国的环保方案。

　　【“让正确的人做正确的事”】

　　两年前，当德勤的咨询顾问坐在英格索兰(Ingersoll-Rand)位于纽约的总部办公室时，这家美国机械及设备生产厂家总裁赫博特?汉特(Herb Henkel)正为中国业务头痛不已。从1987年开始，英格索兰便开始在中国投资建厂并陆续销售了200多种产品，业务涉及制冷、道路建设等多个领域，但十几年的时间过去了，其年销售额却只有区区4亿美元，在业内知名度并不高，远远没有达到董事会的预期——要知道英格索兰在本土曾是“美国最受尊敬的公司”之一。

　　到底怎样才能在这个世界公认的最具潜力的市场上获得成功？德勤的顾问们告诉赫博特?汉特，应该从美国挑选合适的高级管理人员去中国任职，以显示总部对该市场的重视，但汉特并没有听从这个建议。在他看来，中国市场是否重要已经无需讨论，英格索兰所需要的只是一个能够迅速将业务真正扩张起来的执行者。

　　2004年，原霍尼韦尔(中国)投资有限公司执行董事宋振宁空降到英格索兰，任全球副总裁及中国区总裁，负责整合各个业务资源并组建全新的中国区。毫无疑问，这位曾经帮助霍尼韦尔在中国实现快速增长的职业经理人符合汉特的所有要求：拥有良好的本地资源，并熟悉中西企业文化。

　　上任以后，宋振宁很快发现，英格索兰在中国的企业多数仍然以合资的形式运营，但在当时的条件下，英格索兰涉及的各个行业中，都已经没有太多的政策限制。因此，宋振宁的第一个措施就是动手收购了公司所有在华合资厂的中方股份。

　　过去，由于股权结构问题，英格索兰旗下的洛阳哈斯曼制冷有限公司一直由双方轮流担任董事长和总经理，由于理念不合，董事会和经营层始终存在矛盾。这使得在国际制冷行业中名列前茅的哈斯曼品牌在中国的销售情况并不理想。2004年7月，英格索兰买下了中方股东手中45%的股权，将公司改为独资企业，并要在中国打造一条“从农场到筷子”的食品保鲜链条。

　　正在发生改变的不止是制冷业务，今年6月，价格更“平民化”的英格索兰锁具也将出现在中国各个建材市场。过去，当地市场上的锁具产品往往是直接销售的进口产品，或者是将国外的设计直接拿到中国来生产的产品。尽管其使用寿命更长，但因为价格过高，国内的消费者却并不买账。为了适应这种消费文化，2005年，英格索兰又收购了上海复兴锁厂，未来这家工厂将不仅针对国内市场，而且还会成为英格索兰全球制造链条上的一个节点。

　　更为重要的是，复兴锁厂的收购拉开了英格索兰在中国全速前进的序幕，仅2005年，英格索兰就一口气买下了上海复兴锁厂、深圳博康公司等两家本土制造企业，而据宋振宁透露，新的收购还在进行，“公司已经进入了高速增长期。”他说。

　　对英格索兰这样的公司来说，让有过在中国市场经营经验的管理人员加盟是和寻找市场新机会同等重要的议题。这不仅能避免以前遇到的麻烦，而且有时还能找到新的商业机会，与此同时，也节省了探求最佳管理模式的时间，让公司能在短期内就实现熟悉中国市场，“简言之，就是让正确的人做正确的事。”博特?汉特对《环球企业家》说。

　　朗盛大中华区总裁王永利同样有过在拜耳主管公司内部信息系统平台的经验，也经历了拜耳在中国设立总部的过程，这让他来到朗盛后，立刻着手建立矩阵式的管理结构；而张亚玲花了三年的时间来说服爱可视全球董事会，并以在中国市场的业绩获得后者的充分信任，她要把亚洲市场提升到该公司全球市场1/3的比重。

　　对于这一点，胡柏林深有体会，作为该公司原中国区董事总经理，他曾和他的同事一起创造了甲骨文在华的辉煌时期——中国区2001财年总收入增长超过32%，远高于甲骨文当时全球25%的增长速度。但他也看到了公司因为人事变动而引起的衰落。对他而言，这是一个大型跨国公司犯下的值得认真反思的关键失误。

　　【别按常规出牌】

　　但无论选择合适的职业经理人还是合适市场机会，都是各类跨国公司要面对的话题，只不过，和稳定发展的大型跨国公司相比，这些希望把“快速增长”作为自己标签的跨国公司，能够在灵活度以及利用经验上更有针对性，从而做到在一定的时间段内业务突飞猛进。

　　不过，随之而来的问题是，如何能长期的保持这种高速增长，最终实现公司步入优秀企业行列，甚至实现从优秀到卓越。大型跨国公司的经验值得借鉴，但这种由实践得到的智慧，并不一定马上就能反过来套用。

　　在全球软件企业中排名第22位的中华网软件集团有限公司(CDC Software Corporation)虽然隶属于中华网投资集团，但由于公司总部在美国，其4000多家客户大部分来自欧美地区，而且在2亿美元的年营收中，绝大部分也来自欧美市场，因此很多业内人士并不将CDC视为中国公司，而是一家规模属于中小型的跨国公司。

　　在和微软、SAP还无能力展开正面竞争的情况下，公司通过一系列大规模收购来扩充自己的产品链，在完成对纳斯达克上市的罗斯系统(Ross Systems Inc.)、匹维托(Pivotal Corporation)和其他软件公司如JRG、IMI等收购后，CDC顺利接过了原来属于上述软件公司的客户，如荷兰银行、通用电气塑料集团、加拿大帝国商业银行等。

　　为什么这样做？由于公司无法和巨头们直接抗衡，而在软件外包市场又会遇到印度公司的强劲挑战，因此通过收购软件公司来获得客户，并为这些公司提供从ERP、CRM到

供应链管理的全套服务，是CDC更具商业眼光的选择。在中华网投资集团董事会执行副主席兼行政总裁叶克勇看来，这是另外一种意义上的“外包”。

　　在全球市场已经获得成功后，CDC从今年开始也将目光投向中国，但和其他软件公司不一样的是，这一次CDC再次改变做法，投入2千万美元用于发展特许经营伙伴，而在此前很少有其他公司尝试。在一些观察人士看来，这种不按常规的做法并非因循守旧，或许胜出的机率更大。

　　与之相比，SAS公司全球CEO古德奈特(Jim Goodnight)已经开始享受其独特的“租赁模式”在中国市场带来的好处了。由于一套SAS软件本身很昂贵，而且在约定的几年使用期结束后，买方需要花更多的钱购买其继续使用权，因此SAS采取大多数软件公司都不敢使用的租售模式来销售产品。

　　虽然此前SAS中国区管理高层曾建议改变这种全球性销售方式，以5年使用权的价格与客户签订终身使用SAS产品的合同——因为按照中国客户的消费习惯，租用并非是能被普遍接受的方式，尤其出了钱还不能拥有所有权——但此举最终遭到了公司总部的否定，古德奈特的意见是，必须通过公司的服务来获得客户的信任。在他的坚持下，2005年SAS中国的业绩获得回报，增长达到100%，是全球增长速度最快的区域市场。

　　事实上，中小跨国公司要想同样在中国市场制胜，不仅需要非常规的策略，而且还要避免大型跨国公司已经暴露出来的缺陷。比如中国区与全球总部的沟通问题，正成为后者越来越头疼的业务发展障碍。在大型跨国公司中，往往有“中国决策委员会”这样的机构，由董事会和管理层资深人士参加，定期召开。虽然这对促进中国战略有很好的作用，但一位不愿透露姓名的

世界500强跨国公司中国区总裁却透露，这种机构也会流于形式，比如有时他去总部开会，往往是刚刚处理完中国区事务，还没有来得及总结就匆忙上阵，结果大家并没有经过严格讨论就通过了一些策略决议，尽管事后有纠错机制，但是一些市场机会已经错过了。

　　而对想要快度增长的公司来说，建立全新的中国区和总部的沟通模式就显得必不可少。好的趋势已经出现——朗盛已经任命了一位中国本地员工担任全球人力资源总监，张亚玲已成为爱可视法国总部10个高层中占有一席之地的亚洲女性，在网思科技(WSYE)任亚太区总裁的胡柏林则拥有监管印度区的部分权力——但要实现真正的创新，“还需要他们找到既不同于我们，又非常高效的沟通方法”，那位世界500强跨国公司中国区总裁对此建议说。(8067)

　　(本刊记者李硕对本文亦有贡献)