发现潍柴(2)

　　改革是一连串事件

　　病来如山倒，病去如抽丝。

　　承诺补发两个月工资，是谭旭光给潍柴打的第一支强心针。

　　走马上任之前，合作银行行长曾当着上级领导的面拍了胸口：只要小谭上任，潍柴不垮，我们保证再给他贷款2000万元。但直到7月10日中午，离补发工资的最后期限还有几个小时，贷款依然没有批下来。银行行长的犹豫在于，这个企业要翻身实在太难了。

　　第一个承诺就要泡汤，谭旭光几乎崩溃。他四处打电话，请有关领导、相关部门来求情；自己更是一整天不离行长办公室半步，软磨硬泡赌咒发誓，最后差点跪下。行长大为感动：“这个人救不活潍柴，那就没人救得活了！”签字放款，谭旭光在最后一刻兑现了向全厂员工的承诺。

　　从此以后，潍柴再也没向银行贷过一分钱。

　　发完工资的第二天，谭旭光召开厂长办公会，讨论一系列改革思路。其中包括精简机构，把50个部室合并为30个；改革人事制度，将干部终身制改为干部聘用制，720名干部留用200余名；改革用工制度，对各单位进行定岗、定编、定员，实行全员竞争上岗等。

　　国有企业老爷不服老爷管，开会常常连小事都议而不决。而企业调整这么大的动静，谭某人却在会上连连拍板，一个厂级干部终于忍不住跳起来，拍桌子摔板凳，骂骂咧咧公开闹事。谭旭光5分钟之内作出决定，将其免职。

　　这是潍柴史上第一次以这么快的速度、这么激烈的方式免去一个厂级干部的职务。通传很快下达到基层，谭旭光一刀生威。

　　同时在最短的时间内，谭旭光连续提拔了四个副厂长，年龄全部低于35岁。一个年轻的班子是一个改革的班子，潍柴奄奄一息的“心脏”又开始有力起搏。

　　但问题依然层出不穷，解决的办法也千奇百怪。一次谭旭光出差到广州，后院起火了——幼儿园园长因为不满新的激励政策宣布罢工。幼儿园不开门，潍柴1000多个职工的孩子没处放了，生产大乱。谭旭光赶回潍坊，立即宣布将其免职。园长大闹厂部，谭旭光当天晚上召集公司领导开会，集体决策，彻底将其驱逐出企业。

　　“改革需要迎着矛盾上，立竿见影地撞击和解决矛盾，是国企改革获得成功的唯一战术。”谭旭光说。

　　国有企业最大的矛盾就是触目惊心、公开无忌、像流行感冒一样的浪费：某三产部门开办了一家快餐店，投资43万元，100天后再亏损8万元；某销售部门当月营业额5万元，而接待费也高达5万元；某后勤部门全年100万元的预算，居然

审计出60万的电话差旅费……谭旭光一个月之内快刀斩乱麻，关闭小饭店，处理责任人，审计贪污腐败分子，同时在企业电视台开辟曝光频道，让不良现象成为人人皆知的过街老鼠。

　　国企改革更深层次的矛盾是资源和利益的重新平衡。1999年以前，潍柴负债未平，改革处处要钱，谭旭光为此被冠以“谭二刀”的绰号。起因于他在企业内大讲“生存与发展的哲学”：“我们无论怎样改革，都不能让一个潍柴人吃不上饭，这是我们的基本原则；但我们必须把更多的资金投入到企业的各项改造中，赢得企业发展与职工生活的长期保障。所以，一两年内潍柴不可能发给职工100%的工资，请大家谅解。”

　　如此一来，所有在岗职工很多时候只能领到原工资的60%，此为第一刀。久而久之大家不平衡了，因为所有内退职工反而可以领到原工资的70%，干活的比不干活的拿得少。谭旭光于是出台“双挂”政策，即凡在岗职工领60%工资的时候，内退职工只能领60%的70%，此为第二刀。

　　内退职工闻讯造反，聚集在厂门口闹事。谭旭光说事关企业命运，那就展开全厂大讨论吧，我按讨论的结果干。全厂大讨论分成两个代表组，一方代表一万多名在岗职工，一方代表四千名内退职工，双方僵持不下，事理却越辩越明，最后在岗职工们拍案而起：干脆我们都不干了，你们内退的来顶着干吧！

　　关键时候，潍柴人几年来的痛苦记忆产生奇效，一家老国企员工对企业命运的特殊情感发挥作用，“谭二刀”又一次赢得了民心，新政策得以顺利推行。

　　新千年前夜的潍柴，机构要合并，职位要升降，工资要打折，人员要精简，拆庙搬神，处处都是忿忿的火药桶。“一个人上台，这么多人的利益悬空，那几年的谭老板是在玩命。”一位潍柴干部说，“而他为什么敢于玩命？因为他对潍柴有使命感。”

　　“在这个过程中如何控制大局？”谭旭光告诉记者，“第一我掌握了潍柴人的主流心理，大家都清楚企业走到今天，不动大手术不行了，包括动到自己头上来；第二我决策所有的事情，都从形式上做到公开、公正。比如精简干部谁去谁留，我采取的是先由全厂评议，再作决定；各个部门如何调整，我首先是召开现场座谈会，让每一个人参与充分讨论，最后再作出安排。”

　　谭旭光说：改革的目的，是想以此实现一个机制。

　　他要实现什么样的机制呢？那就是无数国企说得到而做不到的“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降”，一个完全的适应和面向市场的机制。他认为，只有“把企业一用十几年的电话号码簿做到随时都在变换更替”，才能从根本上按照市场经济需求，梳理这个60年老国企的每一个系统，重塑它多年前早已丢失的执行力文化。

　　改革是一连串观念

　　谭旭光上任后宣布的第一件事情，就是厂长亲自抓销售。然后他带着一帮人——营销人员、生产主管、工程技术人员、研发骨干，出门考察市场，拜访客户。

　　出门才知天地虽宽，市场无情。这是一趟沉重的旅行，一行人几乎走到每一家客户那里，听到的都是一片骂声：产品质量问题严重，售后服务极其恶劣；好几个主要客户都宣布第二年将弃用潍柴发动机。走到自己的经销网点，才发现问题之多，连外行都忍无可忍：比如营销环节资金周转竟达到可怕的720天，而这个数字在同行那里是不到100天。

　　回到潍柴，谭旭光提了三个口号——

　　其一，“衡量一切的标准是用户满意度”。这个并不太时髦的口号竟然在潍柴掀起了观念冲击波，有研发人员跳出来说：那么我们的技术研发标准算什么？

　　其二，“营销是企业的第一线”。这个提法惹恼了“生产第一线”的干部员工：我们汗流浃背地干活，他们只知道跑来跑去，请客吃饭，凭什么工资要比我们高？

　　其三，“质量是企业的生命”。这句话人人都懂，心悦诚服，但究竟怎么落实，人人又都是两眼一抹黑。

　　有人说：世界上最难的事情，就是把自己的观念植入别人的大脑。谭旭光深明此理：历史上有多少英雄好汉，是倒在别人还不知道姓名的前夜；又有多少真知灼见，是被永远淹没在全社会的跑调大合唱中……他决定小题大做，通过密集的制度调整和运动式的大会小会，强力推动潍柴人观念转型。

　　比如抓质量问题。1998年9月，潍柴厂在废品库又一次召开了千人大会，谭旭光亲自带头，把300台发动机废次品毛坯当场砸毁。他说：“在这些由我们自己干出来的成堆的废品面前，我感到痛心、羞愧和耻辱，我们是在用自己的双手砸自己的饭碗……”

　　不久，针对厂内出现的几起重大质量事故，谭旭光宣布对直接责任人给予除名处分，所有厂级领导每人扣发一月工资，包括自己；此后，厂部发出文件，所有生产部门针对大小质量问题，必须一道工序一道工序地克服，一个环节一个环节地检验；“产品出0.1%的问题就是100%的废品”，“不换观念就换人”。

　　在差不多一年左右的时间里，全厂共有上百人因质量问题下课或除名，也有数十人因提出改进质量的合理化建议受到嘉奖，质量观念开始深入人心，零缺陷成为潍柴人挂在口头的常规用语。

　　又比如抓潍柴发动机的本土适应性。如何让本土用户离不开我们的发动机？谭旭光刚刚提出这个方向时，发现研发部门一脸茫然，因为过去的思维是：如何把国外的发动机学得更像。但一场一场的研讨会开下来，很快大家发现，这个提法原来拥有如此现实的意义和广阔的联想空间。谭旭光说，中国是个大国，气候、交通、地形等环境复杂，消费者群体特殊，所以站在市场的角度，潍柴发动机能不能做到稳定性更好，能力储备更大，性价比更优？另一方面，所有企业最有效的技术革新，就是创造出能够激发潜在需求的、“与众不同”的产品，或者是给传统产品带来新的用途。我们如何做到这种“最有效的革新”？

　　事实证明，潍柴研发部门此后几年在这个观念下的一路狂奔，竟然就此打造了潍柴发动机在市场上独具魅力的核心优势。

　　再比如抓潍柴的市场反应速度。一个个体户使用了潍柴发动机，出现质量问题，向潍柴服务部求援。服务部和生产部门相互踢皮球，迟迟不予维修，导致该用户停机十几天损失十几万，几乎因此而破产。这样的事情在老潍柴堪称司空见惯，而且责任不清。谭旭光却借题发挥召开全厂服务工作大会，下令严厉处罚从服务到生产部门的所有相关责任人。他的理由简单而霸道：面对客户和企业信誉，每一个潍柴人都是责任人；当潍柴的双脚已经别无选择进入市场大门，所有脑袋还停留在大门外的潍柴人，都必须请他回家休息。

　　观念问题一通百通，潍柴上下很快笼罩了一切围绕市场、一切关乎质量的企业氛围，甚至连群众来信也不例外。一天，谭旭光接到一封群众来信，“说说谭厂长身边的几件事”：“……比如厂部下属各管理单位的浪费问题。他们并不在市场一线，为什么每个部门都要配几辆车，每个处长为什么都要有直拨电话？”谭旭光把信拿到办公会上一念，大家一致同意集中管理全厂车辆和电话，仅此一项，一年就节约资金500万元。

　　节约成为民心所向，谭旭光顺势推动“成本革命”：通过公开招标、比价订货等措施，一年降低采购成本3000万；通过

医疗体制改革，一年降低全厂医疗费用1000万；通过有效控制和各部门指标考核，一年降低综合管理成本1000万……

　　“这样的5000万元，是用来投向市场开拓与产品研发，还是被内部人吃光分干浪费掉，这是国有企业好起来与坏下去的分水岭，是能不能在市场上取得成功的重要标尺。”谭旭光告诉记者。

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