发现潍柴(4)

　　惊心动魄2005

　　2004年迈过100亿大关后，谭旭光开始思考一个问题：潍柴的风险。

　　2005年中国重卡市场出现了近8年来的首次负增长，无数厂家措手不及，潍柴却因为多元化的布局，成为国内唯一保持柴油机业务整体上升势头的企业，依然稳坐行业第一把交椅 。因此在谭旭光看来，潍柴已经走出了把命运栓在一棵树上的风险。

　　潍柴真正的风险来源于一种行业趋势，即所有的整车厂到一定规模都想自己上发动机。迄今为止，全球几乎所有的独立发动机品牌都不成气候，其命运大都或倒闭或被整车厂兼并。而潍柴立誓要“做全球最大的独立通用发动机生产商”，面临的是所有同行们同样的困局。

　　这其中最大的关键，就是潍柴能否保持自己的差异优势，即在规模、成本、专业技术、品牌、营销等方面拥有不可替代的竞争力。他需要更大的战略机会。

　　一个产业链整合的机会适时地送上门来。2004年夏天，随着德隆帝国的崩盘，旗下“三剑客”之一的

湘火炬被推向市场寻找买家。汽车领域的资本大佬蜂拥而至，几经博弈，最后成为大名鼎鼎的浙江万向集团和潍柴动力的对手戏。

　　有关人士如此点评这场收购：“一旦万向成功入主湘火炬，中国汽车零配件市场必将发生重大洗牌，潍柴的发展空间将迅速缩小，万向从实力到想象空间都将快速膨胀。”谭旭光当然不愿看到这样的事情发生。

　　湘火炬竞购的游戏规则是“暗标拍卖，价高者得”。谭旭光运筹帷幄势在必得，联合了几家山东本地的大型企业共同参与收购，最后在2005年8月8日，以10.2亿元的价格击败万向，成功夺标。这一收购事件同时也成为中国迄今为止最大的现金收购案例。

　　那么潍柴倾力一搏之后获得了怎样的战略价值呢？在潍柴的一份内部资料上，记者看到了这样的描述：第一，能够把潍柴发动机和湘火炬变速箱连接成真正的动力总成，为国内重型汽车、客车及工程机械等多领域提供“动力总成一揽子解决方案”，追求成为全世界规模最大的动力总成生产基地；第二，能够发挥规模优势，提高议价能力，大幅降低采购和运营成本；第三，最大的战略目标，就是建立“生产经营”和“资本运营”两个平台，整合形成中国最具竞争力的完整的汽车产业链条，打造全球一流汽车零部件集团。

　　但谭旭光并不认为这是潍柴人2005年最大的战略成果，他更偏爱的是“蓝擎动力”。这和他的技术梦想有关。

　　2005年11月，北京西郊宾馆，“中国自主创新论坛”上，谭旭光作了《装备中国：光荣与梦想》的发言，概括如下：

　　——装备制造业作为国民经济的“发动机”，是国民经济最核心的基础性产业。纵观当今世界工业强国，无一不是装备制造业强国。

　　——中国装备制造业“大而不强”的根本原因，在于我们没有摆脱技术引进模仿的模式，中国企业一直在引进—落后—再引进—再落后的怪圈中徘徊。

　　——引进，永远引不来一流技术和前沿技术，也引不来一个国家的现代化，特别是像我们这样的世界大国。

　　——我非常欣赏奥运冠军邢慧娜，在激烈的万米长跑中，跟跑9500米，是一种战术，是一个过程，积蓄力量、时机成熟一举完成超越，获得冠军。从她身上，我们可以悟出很多关于技术引进和自主开发的道理。

　　2003年，谭旭光提出，潍柴要大踏步进入技术自主创新的新阶段，完成由“中国制造”向“中国创造”、“中国标准”的跃升，跻身世界动力强手之林。他的观点是：花一个亿买设备，不如花一个亿买人；花一个亿买人进来，不如花一个亿送人出去，把别人的东西系统学回来。

　　同一年，谭旭光开始更大幅度的加大研发投入，改革研发体制，为潍柴引进“外脑”；同时几番求索，终于在奥地利——世界三大柴油发动机技术高地之一建立了研发中心。潍柴常年派出20余位工程师在此工作。

　　2005年3月，潍柴成功推出中国第一台拥有完全自主知识产权的大功率欧III发动机——“蓝擎动力”，成为和全球发动机水平完全接轨的“民族动力”。“2005年底我们已经开发出了新的秘密武器，只是尚未正式投产。”潍柴技术总经理表情神秘地告诉记者，“这将是中国动力升级一次更大的革命。”

　　2005年10月份，潍柴动力工业园全面具备投产条件，潍柴生产能力由前一年的15万台提升到25万台。

　　2005年11月，谭旭光被CCTV评为中国2005年度经济人物，获评的理由有两点：“第一，成功并购湘火炬；第二，他是一个善于为国有资产做加法的人。”

　　2006年3月22日，潍柴动力在香港联交所发布公告：为解决有关中国重汽与潍柴厂的同业竞争问题，山东省国资委已批准中国重汽与潍柴厂实施产权分离。公告寥寥数语，丝毫不带感情色彩；但这背后几乎所有的潍柴人都明白，在中国复杂的国有资产运行体系下，潍柴从中国重汽名下的一个子公司，正式成长为面向全球市场单飞的雄鹰，这是多么艰难而意义重大的一次飞跃。

　　2006年这个春天，潍柴人有足够的理由踌躇满志，欣慰自喜。

　　(编辑 白 勇)

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