惠达陶瓷：小镇里的隐形冠军

　　惠达用一次次参加展销会的土办法，成为中国出口量最大的陶瓷洁具制造商

　　日光很好，小镇尘土飞扬，反倒衬出路边绿树的生机，路边停有两辆巨大的集装箱汽车，一群工人正在装载陶瓷货品。这里已经算是河北省唐山市的远郊，但市集上卖的瓜果蔬菜的价格却比市区售价还高。但令人惊奇的是，一些居民对此并不抱怨：“我们挣得也多啊！”不止一个黄各庄镇上的人如此得意地说。整个镇上有6万人口，几乎每户人家都至少有一 人在一家名为惠达陶瓷的公司里工作，享受着在中国乡镇不多见的过千元的平均工资，镇上其他的副业也都是围绕惠达展开经营。在唐山市出租车司机看来，“惠达陶瓷城”与“黄各庄镇”是一对同义词。

　　虽然马来西亚本地就有充足的货源，但华裔商人Philip.h.k.Tan仍然选择每年从黄各庄镇采购约3万件惠达生产的卫生瓷具，即使长途运输会让产品成本高出20%。“没办法，有很多品种马来西亚的厂商做不出来。”这位已经跟惠达合作了三年的经销商开玩笑地扮出无奈的表情。他买来的陶瓷

洁具大多会贴上自己的品牌出售，来自惠达生产线的产品占一半。

　　但已经合作了很久的Philip与他完全信任的惠达董事长王惠文也只见过有限的两三次面。“他很沉稳，话不多，总是很忙。”Philip这样描述那位实干家。跟惠达所在的尘土飞扬的华北小镇相比，离马来西亚更近的广东佛山同样也是中国的陶瓷基地之一，并且价格方面更具优势。但王惠文用来说服Philip的是更有力的事实：“惠达”洁具是中国商务部评定的195家“商务部重点推荐和发展的出口名牌”之一，在Philip这几年经手的约10万件惠达瓷具当中，发生过质量问题的只有一两件。

　　实际上，Philip只是惠达众多海外经销商中规模较小的一个。惠达去年全年生产的750万件卫生陶瓷产品中，有78%远销海外，占中国同类产品出口总量的25%。到2005年年底，惠达在海外并无分公司，甚至办事处也在今年才开始设立，然而其陶瓷产品已出口到东南亚、欧美地区的83个国家和地区，全年出口额突破7600万美元。公司最大的客户是全球最大的家庭装潢连锁零售商家得宝(Home Depot)，后者每年从惠达采购约200万件OEM产品。 让昔日不起眼的唐山乡镇小企业蜕变成总资产过11亿元的全国大型陶瓷企业集团后，点金者王惠文已经将主要事务交给儿子王彦庆打理，自己处于半退休状态。但是从生产到贸易，从管理到外销，惠达集团上下仍处处体现对这位精神领袖的尊崇。“老爷子还是常常来厂里转，该管还管，该骂还骂。”惠达员工的笑语中有一丝自豪的意味。

　　近距离接触惠达，很容易留意到这家公司的低调内敛与其在海外市场上所扮演的积极角色之间的不相匹配。王彦庆深具其父风范，敲定一笔新订单，比提起公司拥有的全球前五的生产能力更令他神采飞扬。包括他在内，所有人向《环球企业家》解释的公司海外业务成功的秘诀竟出奇的统一而又简单：一次次坚持不懈地参加各类展销会推广；始终如一的质量保证。在日趋复杂的商业争夺战中陡然听见这个久违的朴实真理，竟让人一时难以置信。

　　【慢热】

　　1995年是王惠文的艰难时刻。刚刚脱离借牌销售的惠达决心推出自主品牌，但困难在于：受建筑行业增长刺激，其时市场竞争相当激烈。昔日仰仗的同城对手唐陶仍有雄厚的市场地位，而广东的鹰牌和山东的美林亦上位迅速。王惠文意识到惠达必须向国际化迈进，才能脱离国内市场的竞争苦海，但公司其他元老都表现出无所谓的态度。

　　1996年起，惠达聘请了专业工程师，对其产品设计、功能与管理流程做出规划，瞄准国际先进水平进行技改，投入亿元资金将燃煤隧道窑分两步改造成天然气隧道窑，并单一引进美国SD窑炉技术；产品款式由几年前的几种拓展到100多种；为企业制定了高于国际标准30%的强化质量控制标准，先后投入500多万元添置与国际技术同步的检验和实验设备，对从原料进厂到产品生产的全过程进行质量控制。在技术支持下，惠达1997年砸掉全部三级品，随后又在2000年砸掉二级品，将优等品作为产品惟一等级出厂。

　　1998年，拥有了自主进出口权的惠达开始积极参加国内外大型展销会。但相比起南方众多陶瓷企业的规模优势，身处华北的惠达难免势单力薄，加上其基于高质量的偏高价格，惠达费尽口舌也难以打动客户。“在同行聚集的交易会上，你很难凭一个展台说明自己的优势。”惠达进出口部经理邢锦荣对当时的情形记忆犹新。

　　惠达打出的牌是，公司第一年赔钱让代理商尝试销售，以证明自己产品的品质。但如此优厚的条件也只不过让来做采购的客户一笑了之，吹着口哨向其它展台走去。

　　不过，惠达的众多海内外国家质量认证证书还是打动了一些中小代理商，他们接受惠达的建议，到唐山总部参观，并同意尝试短期的合作。抓住这一机会的惠达积极征求客户的意见，开发出适应国外消费者需求的产品。自此，国内外几乎所有的产品展销会，只要有机会，惠达都坚持不懈地一次次参加。

　　效果慢慢体现出来：彼此熟悉的客户们在交流中发现，代理惠达产品的经销商不怎么需要费神担心产品质量；而随着国内市场无序竞争的激化，许多陶瓷企业无原则降价换市场的同时，惠达产品在一届又一届展会上却始终保持走高，代理商们开始认可惠达产品的品质。

　　从2001年开始，原先习惯在潮州等价格便宜的渠道进货的陶瓷经销商们开始源源不绝地光临惠达。“原先吹口哨那位也回来了，找了我们四五次，后来终于在接触五年后建立了合作关系。”邢锦荣说起这句话时，眉间带着淡淡的骄傲。如今的黄各庄镇通往唐山港口的马路上，每天至少会有两辆载满陶瓷洁具的集装箱卡车碾过。

　　到2004年，惠达增产扩张的同时，向海外发售的产品占其年总产量已经超过52%，这一年，惠达开始有意识的运用自己手中的客户选择权。按照自己的销售战略，公司有意识地淘汰一批实力不够的经销商，把橄榄枝递给了如Home Depot一类渠道实力强劲的专业客户。

　　跟中国众多的OEM制造企业不同的是，惠达在与其海外采购客户的供求互动中扮演了一个具有主动性的角色。吸取了国内市场混战教训的惠达极力避免海外销售市场的内耗，为了实现对产品价格的控制，公司在83个国家与地区授权的经销商数量控制在100多个，平均每地不超过两家。

　　“实际上，就算把我们生产的所有产品都供应给Home Depot，都满足不了它提出的最大需求量。”邢锦荣说。而在产能足以填饱大客户的胃口之前，长期合作的双方已经达成默契：在Home Depot的需求与惠达的供应量之间寻求一个平衡点，从而给惠达足够的余力满足东南亚、欧洲、澳大利亚等其他市场代理商的需求。

　　惠达现有的14条天然气隧道窑生产线除了一年一度的检修之外，日常昼夜开工，从不熄火。但另一方面，考虑到市场秩序的维持与不可再生资源的消耗，惠达采取了理智的扩张计划：公司的战略目标是到2008年产能扩张到1000万件瓷具；同时在唐山已经没有制陶原材料的形势下，惠达从

福建、广西等地采购，在内部始终保持规模1亿元的原材料储备，足以维持公司10年生产需求。

　　然而，惠达同样也有作为OEM企业的通行缺陷：由于太过依赖代理商渠道，其自有品牌在国际市场的竞争力显弱。其销往欧美与东南亚的产品多数打上的是客户的品牌；而在成熟的美国市场，同样作为供货商，美标、科勒等品牌得以在Home Depot里以自有品牌形式出售，惠达制造的产品上与公司有关系的印记却只有“made in China”。

　　惠达在国内已经经历过同样的遗憾：早在1994年之前，由于惠达产品得不到市场认同，公司采取的变通手段是有偿借用当时的瓷具名牌“唐陶”进行销售。为期6年的借牌生涯教会王惠文的是，品牌价值在市场销售中何等重要。

　　新的海外品牌策略已经展开。最直接的动作是，先在产品热销的三四个海外市场设置办事处。Philip此次唐山之行的主要目的就是跟惠达商谈协助其在马来西亚推广自有品牌。“以前是以量为主，以后需要在国际上树立自己的品牌形象。”新的掌舵者王彦庆意识到，以前单一的质优价廉战术已经不够。惠达逐渐会在经销商里选择一部分忠诚度较高的客户，从市场营销、代理层面上对其给予支持，以实现推广自有品牌的合作。

　　但海外市场并非惠达的全部。对于伴随

房地产业高增长的建材市场，惠达有着更大的野心。激烈竞争下，目前惠达拿下的国内市场占有率只有8%。“现在的市场太分散了。”王彦庆说，国内市场还有很大的开拓空间。为此，惠达三五年内没有在海外并购或建厂的计划，相反，新近却投资了1.15亿元在唐山新建两条高档卫生瓷生产线。