高成本下空调巨头的杀招

　　持续上涨的生产制造成本，仿佛一座沉重的大山，压在所有空调企业的头上

　　- 文/曾立平

　　华南市场历来是全国空调发展形势的风向标，也是全国空调竞争的风口浪尖。这里更是中国优秀空调生产制造企业的聚集地，有格力、美的、志高、格兰仕等空调巨头。往年的节假日，特别是空调的销售旺季，在深圳、广州的各大卖场，空调降价的声音一浪高过一浪。但是今年“五一”大假来临的时候，持币待购的人们并没有盼到以往那样的促销热潮，绝大多数空调机型价格都不降反升。消费者不满意，空调生产企业更是叫苦连天。

　　美的制冷家电集团营运管理部总监、空调业资深人士王建国说，空调所有的相关原材料价格几乎都在上涨，持续上涨的生产制造成本，仿佛一座沉重的大山，压在所有空调企业的头上！他向本刊透露了这么一组数据：从去年8月至今，空调制造所用的铜管由每吨3.5万元左右上涨到了7万元左右，涨幅超过100%，就普通的分体机来说，仅这一项，就使制造成本上升75～90元；铝材的价格从每吨1.7万元上涨到2.3万元，涨幅达20%以上。随着

石油价格的持续上涨，空调所用的ABS树脂的价格也上涨了20%左右。而

人民币升值，对正忙于大量出口的国内空调企业来说，压力也不容忽视。

　　另外，国家强制实施能效标准市场准入制度，节能等级提高，空调产品新增了换气等附加功能等等，都直接导致生产成本的增加；空调企业为应对欧美等发达国家和地区的WEEE指令和ROHS指令，都在不同程度上加大了原料的选购成本。“企业如果还按原来低成本、低价格的方式生产经营，就没有办法再继续生存下去。在高启的成本下，空调行业哀鸿遍野，据我们了解，有些规模不小的企业今年也在限产停产。”王建国说。

　　但毕竟，成本的升高并不是哪个企业的个体问题，而是全行业共同面临的事情。为什么有些企业仍能在白热化的市场竞争中游刃有余，增加利润？

　　那么，就让我们以格力和美的这两大空调巨头为例，看看在这样的市场形势下，他们的生产经营形势如何？他们是怎么想的，怎么做的？或许他们的经验，能给业界同行以启示，也能给其他行业的企业以借鉴。

　　格力“亮剑”

　　“尽管采取种种有效措施加以控制，但由于原材料成本的上升幅度太大太过迅速，就分体空调而言，格力空调的单台平均成本仍然上涨了一两百元。”格力新闻发言人黄芳华坦言。

　　但很显然，成本的上升并未影响格力电器的优秀业绩—— 在2005年销量突破1000万台、销售额突破182亿元、顺利实现“世界冠军”目标的基础上，格力2006年一季度实现主营业务收入39.5亿元，较上年同期增长33.9%；实现净利润1.12亿元，较上年同期增长18.27%。在整个空调业的凄风苦雨中，格力电器的成绩单无疑令人们再次刮目相看。

　　● “剑指”上下游供应链。目前格力空调的产能已高达1500万台，是国内最大的空调生产商，在原材料采购方面，自然有比别人更多的话语权。“同一种材料，格力的采购成本肯定比别人低，如果格力都承受不了，其他企业肯定承受不了。”黄芳华说，“虽然我们单台空调的利润率降低了，但随着生产规模的扩大，企业的总体利润却在增加—— 2004年，格力的空调产量是800万台；2005年是1300万台；2006年，我们的目标是1500万台。此外，由于格力是优秀专业空调制造商的形象已经在消费者心中根深蒂固，就算是同样的成本，在品牌拉力下，格力的利润率也要比同行高。”

　　在优化供应链方面，格力也下足了功夫，譬如为了消化和防止钢材涨价给企业带来的不利影响，2004年底，格力电器相继牵手攀钢和宝钢，与两家钢铁巨头结成战略同盟，不但以优惠的价格获得了优质的服务，在材料开发方面，钢铁巨头也优先考虑格力的需要。

　　另外，2005年，格力电器在珠海斗门投资4.5亿元引进的国际最先进的压缩机生产设备投入生产，使压缩机产能突破500万台套。今年4月，格力电器董事会又决定，投资1.5亿元兴建年产能达1500万台的电机配套厂，彻底解决电机的配套问题。产业链的不断完善不仅有利于降低成本、提高效益，更有利于技术和品质的控制，为格力电器的未来发展构建强大的竞争优势。

　　● “剑指”核心技术。国产空调缺乏核心技术一直为人诟病。“我们认为，做空调不是没有技术的，关键看你舍不舍得投入，有没有下决心去做。”黄芳华说。

　　格力在研发上一向不惜重金，格力投资十多亿元建设的研发中心，是国内首个专业空调研发设计中心，各类实验室总数高达100多个，拥有一支1000人的技术专家队伍。仅靠一本从日本带回的说明书，格力花了两年时间，就研发出了日本企业曾花了16年才研制出来的变频多联空调技术，一举打破了日本和美国在此项技术上的垄断。此前，美国开利、特灵、纽克、麦克威尔四大空调家族倚靠这门绝技占据中国商用空调95%的市场。2005年8月，格力离心式冷水机组问世，紧接着，其自主研发生产的世界第一台超低温数码涡旋多联机组在中央空调生产基地顺利下线，被专家誉为“达到了国际领先水平”。类似的技术创新，大大提高了格力产品的附加值。

　　“有些空调企业根本没有实验室，没有检测设备，怎么可能生产出好的空调？格力倡导的是一种工业精神，主张踏踏实实把产品做好。在几乎所有空调企业都在炒概念的时候，格力也从不炒作概念，我们只有一个信条：用产品赢得消费者的口碑，我们相信这种力量是无穷的。”

　　● “剑指”营销模式。在渠道上，格力一直坚持自己独有的销售公司模式，坚持不断加强终端建设，始终与连锁渠道保持一定的距离，不跟国美、苏宁等大卖场进行全国性的合作。但是，格力又不拒绝连锁卖场，譬如他们跟大中和永乐就合作得很好。与连锁卖场合作，格力有个前提：就是只与自己认为可控的渠道合作，对方必须承认格力的销售模式。

　　格力的这种营销模式曾经遭到过各界的质疑，但现在看来，并未影响到格力产品的销售。相反，从成本控制方面来讲，这种营销模式有着业界同行无可比拟的优势。“这些专卖店都是由经销商自发投资建设，格力没有成本投入，格力只负责考察其资质，并对其进行管理。我们在全国各地没有一个业务员，这与有些企业在全国派驻成千上万的营销队伍相比，费用能够节省多少，算算就知道。”黄芳华说。目前，格力空调专卖店已达到2500多家，形成了一个以城市为重心，以地县为基础，以乡镇为依托的三级营销网络。

　　● “剑指”全球市场。由格力电器提供技术支持，并与当地最大的专业空调销售商—— DWP公司合作建设的巴基斯坦格力空调生产基地于2006年初正式投入使用。这是格力电器的第5个生产基地，也是继巴西之后，格力空调的第二个海外生产基地。这也在某种程度上，标志着格力电器征服全球的勃勃雄心。“格力的目标早已不是在中国怎么样了，在更大程度上，我们关注的是稳步经营好国内市场的同时，把国外市场的蛋糕做大。我们更大的目标是将格力打造成一个全球性的知名品牌。”黄芳华说。2005年，格力在国际市场上实现销售4000万台。相继征服了欧洲、亚洲、南美洲、北美洲、中东、非洲、大洋洲等100多个国家和地区。

　　在内部管理上，格力要求员工们从一张纸、一滴水入手节约成本，公司所用的纸张，都是正反两面都用过后，才能丢弃。但格力不在制造材料上打主意，不偷工减料地降成本。在他们看来，与产品质量相比，成本的降低是绝对排在第二位的。“以前的同质化老百姓不相信了，以前的价格战现在企业没实力打了，老百姓也不信了，竞争靠什么？就靠技术和产品质量。”黄芳华说。

　　在家用空调已经成为全球第一的基础上，格力电器希望能凭借自己雄厚的技术实力，在未来两年内逐步加大中央空调产品的市场营销力度，使中央空调成为业绩增长的主要动力源。

　　美的“挥标”

　　2005年，美的空调的产销量达到了900万台，销售量和销售额增幅都接近30%。虽然圆满地实现了销售目标，但销售额的增幅比前两年明显放缓。“前几年，每年的增幅都在50%以上。”美的制冷家电集团营运管理部总监王建国说，“成本高企，目前企业的确很有压力。”面对严峻形势，美的主要通过以下几个方面来降本增效。

　　● “挥标”新产品研发。美的空调在研发上加大了投入，他们的博士后工作站已引进了不少来自海内外的优秀人才，并与中科院、家电研究所等单位联合，成立了一些专业实验室，专注于攻克高、精、尖技术。

　　在新产品的推出方面，差异化、高技术含量是美的的目标。“我们花了上千万元，从日本东芝公司引进了全直流变频技术，在内部消化后推向市场。在原材料成本持续上涨的情况下，没有企业再有降价能力了，以前那种单纯靠销量取胜的观念需要转变，只有逐步调整产品结构，提高产品的附加值和技术含量，才能提高企业的市场竞争力，避免单纯的价格竞争。”王建国说。

　　韩国三星是美的在新产品研发方面的标杆，像三星做手机一样，美的也在连续不断地推出自己的新产品。从2005年8月到今年2月，美的几乎每周都增加一个新产品。这些新产品在销售旺季到来之前集中推出，一方面加大了对渠道的吸引力；另一方面，使经销商对产品的卖点等有了充分了解和熟悉的时间。

　　● “挥标”消费者调查。消费者到底关心些什么东西？他们觉得品质最重要，还是外观最重要？另外，他们还关心哪些层面的东西？对消费者调查的重视，是今年以来美的在推出新产品方面的重大转变。前些年，许多空调企业着眼于炒概念，但事实上老百姓真正关心什么东西，企业很少去做深入的分析。

　　美的对自己的策划部门进行了扩编，并专门请咨询公司，与策划部门一起做市场测试和顾客满意度调查，结合消费者调查的结果再做新产品创意和开发，然后做出实物模型，再做市场测试。这种完全的消费者导向模式，有效提高了新产品的市场“命中率”。“以前市场增长很快，有些企业随波逐流，每年也会有一定的销量增长，这可能让他们感觉到，在新产品方面即使跟不上趟也没大问题。现在整个市场的增长很有限，国内市场增幅在5%以内，海外市场的增幅也只有10%～15%(前两年海外市场的增幅在50%以上)，形势不同了，企业要是跟不上趟，市场份额就会被竞争对手吃掉。”王建国说。

　　● “挥标”技术壁垒。2005年9月1日起，国家对空调的能效比等做出了强制性的规定，使空调的技术壁垒提高，这种技术壁垒虽然对美的等大企业没有造成影响，却直接切断了有些小空调企业的生路。

　　但是，欧盟的WEEE指令和ROHS双环保指令，不但挡住了不少国内空调企业进入欧洲的路，也直接造成年出口量占50%的美的空调生产制造成本的大幅升高。“这两个指令如果不认真研究，似乎还比较容易，但真正做起来却很困难，美的为此整整准备了一年半时间。譬如说，他们规定产品中不能使用铅，而空调的包装纸、印刷材料所用的油墨中都含有铅。这样打印出来的东西，在欧洲就要被罚款。”王建国说，“我估计欧盟马上就会确定一些检测机构对企业进行相关认证。这样，企业的认证成本和相关风险也很大。”

　　要圆满达到欧洲的相关要求，几乎涉及企业的所有物料，从2004年欧盟提出即将实施这些指令时起，美的就成立了几个工作组，协助近千家供应商一家家整改，针对每种物料认真测试。另外还派十几位工作人员长驻企业，全职对供应商进行监督，帮助其改进工艺。另外，与日本东芝的合作，也使美的在工艺控制等方面积累了许多宝贵经验。“在2005年8月，美的已经全部完成了这个工作的切换，所以今年美的并未受到欧盟指令的影响。相反，有些跨国公司的单小企业不敢接了，无形中给美的增加了机会。今年美的的出口形势非常好，出口增长超过了30%。”王建国说。

　　● “挥标”生产效率。2005年发生在广东的民工荒，使企业开始重视改善工人的福利待遇，无形中造成人工成本的攀升。另外，电费和运输费用的增加，也给企业形成压力。通过提高生产效率来降低成本，是美的空调的一个有效措施。

　　“美的的生产效率提高了20%多，我们还在努力。日本的优秀企业是美的学习的榜样。他们靠什么竞争？技术！另外，虽然他们的工人工资高，但人工成本是可控的，因为生产效率非常高。其实这也是美的的思路—— 通过大幅提高生产效率来降低人工成本及固定费用分摊。如果去日本的企业参观，你会发现他们的生产线每年都不一样，因为每年都在调整，要把每个人每个点的作用都发挥到极致。”王建国说。

　　其实，今后造成空调行业潜在的成本升高的因素可能还有很多，譬如人工成本的不断升高就是一个不可逆转的大趋势。这个行业也必然会通过一轮轮的洗牌，使集中度越来越高。谁能笑到最后，谁能成为真正的大赢家，就看谁能真正棋高一招。过去的市场形势一去不返，在惨烈的竞争中，企业必须找到自己独特的生存和赢利模式，否则，时刻都会面临退出市场的危险。或许，我国空调行业应该向某些外国同行学习，把精力更多地放在提升品牌上，通过科技创新，通过提高产品的技术含量，真正地生存、发展、壮大。

　　附文：

　　空调企业的“囚徒困境”

　　成本高启，有些空调企业因为承受不住竞争的压力而退出市场。生存下来的企业日子也未必好过，不少企业的当家人心中矛盾重重，掉进了典型的“囚徒困境”不知如何适从。这些矛盾具体表现在以下方面：

　　1. 行业领头企业日子还过得去，中等规模的企业苦不堪言，那些不顾质量、偷工减料的“杂牌”却仍在夹缝中活得逍遥自在。

　　2. 提升价格才有生存的可能，但撑不住提价造成的压力可能意味着马上死亡—— 消费者对价格极其敏感，谁先涨价，谁就丧失了市场份额。

　　3. 规模大才“经济”，但因整体产能过大搞得价格很难提升，无法保持盈利水平并面临现金流的压力。

　　4. 空调企业想提价，大卖场等零售终端却在想方设法逼迫企业降价。

　　5. 薄利多销的市场策略曾立下过汗马功劳，也使得企业现在调价的空间几乎迈入绝境。

　　6. 有些企业说，大家日子不好过，我的机会来了，我只要挺住，就实现了洗牌的目的。但他也犯嘀咕：我能挺得住吗？