世纪人何以成为同行业发展最快的公司

　　在通讯行业的“冬天”来临之前，它早已准备好了“厚厚的棉袄”

　　作者/曾立平

　　在同期成立的有些竞争企业熬不过通讯行业的“严冬”，已经黯然谢幕之时，成立短短6年的深圳世纪人通讯设备有限公司——这家集研究、开发、生产、销售为一体的无线光通 信系统和通信网络连接设备专业制造商为何能一路高歌猛进，冲进“最具成长性企业”和“深圳市民营企业50强”？

　　那是因为，在国内市场还一片火爆的时候，世纪人公司已经从该行业全球低迷的大气候中，嗅出了国内市场的发展趋势，并从管理、营销、人力资源等各个方面展开了轰轰烈烈的“世纪备战”，在“冬天”来临之前，准备好了“厚厚的棉袄”，从而能从容地应对接踵而来的电信运营商和运营环境的大整合，以及市场不景气和残烈竞争，稳步驶上了发展的快车道，生产效率每年以22%左右的幅度持续增长，从2001年起，营业收入和利润率一直稳居行业三甲。

　　QCD的魅力

　　1998年10月，袁丹等几位创业者创立世纪人时，刚好搭上了通讯行业的末班车——光纤通讯在国内已呈现出良好的发展势头，并有可预期的巨大市场空间。世纪人的创业者都有通讯行业的从业经历，他们开发了一个名叫CM2000的光纤通信产品，当时类似产品都从国外进口，但进口产品在国内应用时多多少少都存在水土不服的问题。CM2000甫一上市，便有媒体惊呼“掀起了通讯接配线行业的一场革命”。这种具有市场潜力的创新产品，使世纪人站在了较高的起点。

　　1998～2001年间，世纪人每年以100%以上的速度增长。尽管当时中国市场仍然需求强劲，但在全球大环境中仅是一枝独秀，全球通讯业已陷入严冬。

　　为了保持这种高速发展的态势，世纪人的创业者决定，在中国市场走下坡路前做好准备。他们认为通讯行业与其它行业一样，未来的竞争也一定是比价格、比质量、比服务，要打败竞争对手，必须在这三方面锻造领先优势。

　　2001年，袁丹到日本考察，发现有家日本企业采用的一种名叫QCD的管理方法正是他苦苦寻觅的解决之道。所谓QCD，从狭义上讲，是对质量、成本、交货期进行控制；从广义上讲，是整个公司管理的持续改善。

　　回国后，他立即着手在企业建立QCD改善方法和制度。现在，QCD在世纪人已经发展成为一整套完善的管理系统。应用这套管理系统后，一方面，对上道工序来说，下道工序就是服务对象，要为下道工序提供最好的服务，在规定的时间内，按照下道工序的标准交出其需要的产品。另一方面，是创新，持续不断的创新——这种产品现在的成本是这样的，围绕QCD，能否用更低的成本做得更好？这样，就使一些方法上、技术上、管理上的创新不断产生，管理成本不断下降，服务质量和产品质量日益提高。

　　2002年左右，随着邮政分家、电信行业政企分开及全面整合，行业格局发生了翻天覆地的变化，在采购方面，也由多头采购转变为招标集中采购，竞争的焦点果然凝聚在了质量、成本、服务上。凭借QCD所展现出来的魅力和先发优势，世纪人一路过关斩将，高速发展。

　　像QCD这样的管理改进和创新，世纪人每年都在进行。2002年，平衡记分卡进入中国不久，就引起了袁丹的关注。2003年初，他们根据平衡计分卡的思想，设计了公司及各主要部门的KPI绩效考核指标，全面实施目标管理，进行绩效改进考核。

　　营销“漏斗法”

　　2002年，一个问题始终在袁丹头脑中盘桓：在新形势下，怎样管理业务员，如何跟踪业务？因为随着市场环境的变化，在营销上，以前那种靠简单推销就能抢到订单、产生绩效的日子将一去不返，必须对营销体制进行大刀阔斧的改革。

　　经过认真研究和调研，世纪人从国外企业引进了“漏斗管理法”的概念，并结合自身实际进行改进，建立了符合自己需求的“漏斗法”模板及应用方法，并配套建立管理和考核机制，把管理业务结果变成了管理业务过程。

　　这样，以前那种以结果论英雄的管理方式得以彻底改变，对过程的跟踪和管理，使世纪人的营销变得日益规范，营销绩效得以大幅提高。譬如，按以前的管理方式，业务员签了500万的单，管理层只知道这个结果。但怎么签到的呢？如何对其进行评价？是运气好，根本没努力就签下来了，还是通过艰苦努力？如果没有努力就签了500万，说不定通过努力能签1000万。另外，业务员签了500万的单领导知道，但他丢了1000万的单领导根本不知道，那正是没有有管理过程的结果。

　　“漏斗法”是从一开始就跟踪业务过程，每天输入相关信息。“漏斗”上大下小，有几个控制规律，到什么程度该采取什么行动，会指引业务员去做。做完后，再将搜集到的信息输进去，评价自己做到了什么程度。这样一步步走下来，相当于一步步进行筛选。最后，就有了签到订单和产生销售的结果，管理层也能对签单过程一目了然。

　　复合股份制

　　世纪人可能是国内较具规模的民营企业中股权最分散者之一。1998年公司成立伊始，10名主要创业者都持有股份，以袁丹为首的3个主要发起人各占20%，其余成员合占40%。随着企业的发展，为吸引更多人才加入到这个核心团队中来，3位主要发起人又将拿出了15%左右的股份，分给后来加入的骨干。现在，整个公司持股的员工已超过40人。世纪人这样做的目的，旨在建立一种“核心控股、骨干持股”的机制，核心控制公司的发展方向，通过骨干持股，让对公司发展有重要作用的关键人才与企业同呼吸、共命运。

　　技术成果股份化，是世纪人在股份制方面的又一探索。世纪人鼓励创新，员工的技术创新会通过一定的形式转化为股权和股份。今年年初，研发两年的新产品——无线光传输业务具备了市场化能力，研发人员的技术成果便在为这个产品成立的新公司中转化为股份，这些股份折合人民币约有200万左右。世纪人每年在科研方面的投入占销售收入的5%，到目前为止，已产生国家专利21项。

　　这种员工持股的作法也使世纪人形成了一支稳定的团队。借鉴GE，世纪人在绩效方面采用“271管理法”，20%的优秀员工每年可以加薪两到三级，70%的合格员工加薪一级，10%的不合格员工则被淘汰。但除公司主动淘汰者外，世纪人的员工流失率非常小。这种情况发生在员工视跳槽为家常便饭的深圳，不能不称为一个奇迹。

　　为了应对企业高速发展过程中对人才需求的不断变化，1999年，世纪人公司推出了一种学习制度，要求企业的中高层管理者必须在3年内学完研究生课程，否则就要被罚款甚至取消任职资格；骨干员工和优秀员工要是能硕士升博士或者本科升硕士，公司补贴学费6万元。几年来，世纪人在培训和鼓励学习方面的开支已达数百万元，这使公司有了很好的人才储备。

　　经过“世纪备战”的世纪人，目前已成为一家资产超过2亿元、员工500人、累计销售额超过10亿元的民营股份制高科技企业，成为行业内发展最快的公司。

　　袁丹管理感言

　　1.企业鼓励什么，就应该奖励什么。

　　2.不但要注重营销的结果，而且要控制营销的过程。

　　3.既要正视绩效考核，又不能太计较绩效考核。

    附文：世纪人的融资故事

　　1998年10月，袁丹等3位主要创业伙伴筹集了226万元创业资金，准备生产光纤配线。他们万万没有想到，在进行产品后期研发、生产并推向市场后，资金已经耗尽。到1999年4月，公司除一线工人外，都停发了工资。

　　所幸世纪人的创业者们至少有三四年的行业经验，已经建立了一些市场关系，拿着订单，袁丹从朋友那里挪来了200万元。

　　但袁丹深知，公司要发展，仅靠自筹资金是不够的，必须打通银行等主要的融资渠道。但银行不可能给他们贷款，因为一没抵押物，二没信用积累，三没业务上的现金流作保证。最后，他们想到了担保这种途径。

　　1999年2～3月份，袁丹开始与深圳高新投接触。经过近两个月的考察，1999年6月，高新投决定为其担保。第一期的担保额是300万元。但袁丹万万没有想到，高新投答应担保并不能保证实际上就能贷到款，他先后找了两家银行都遭到拒绝。

　　1999年7～8月份，世纪人再一次走到了破产的边缘——高新投答应担保后，公司投入的速度明显加快，资金链眼看就要断裂。这时候，高新投找到了深圳市科技局为世纪人担保，申请到一笔200万元的三项基金贷款。有了这笔资金和一些订单，世纪人公司终于得以喘息。

　　年底，碰巧中国建设银行打算发掘一批有潜力的创业企业进行支持，在科技局和高新投的推荐下，建行找到了世纪人，经过短暂的评估后，向其发放了300万元的贷款。2000年下半年，仍然由高新投提供担保，建行又追加了600万元的贷款。融资之门终于向世纪人敞开，从此，世纪人迈开了高速发展的步伐。