|
做企业有两条路，一是依靠企业自身发展，自己挣钱；一是高价把企业卖掉，这也是升值
文/严绍业
作者为用友政务软件公司总裁
2004年，用友政务年增长速度达到了50%以上，在用友集团内它是最快的，也超过了软件行业的平均水平。我感受着这种愉悦，但我更是享受着另一种感觉：“蜕变”------企业融资后的成就感。
“难念的经”
用友政务在2003年年初被命名的，其前身是有着财政部科研所背景的北京安易软件公司，这家公司于1992年成立。从1997年起，安易开始进入中国财务软件前三强，到2001年位列中国管理软件五强。表面上看，安易业绩一直以来堪称绝佳，并在电子政务、政府信息化领域一枝独秀，但安易也有自家难念的经。
安易公司靠自我积累来发展起来的。在1995年时，安易发展达到鼎盛时期，当时公司有两个选择：或通过银行贷款募集资金谋求快速扩张；或依靠自我积累维持稳步发展。
然而，因创业动机的局限，我们选择了第二条路。当时我们只想赚一点钱，改善一下科研所月工资几百块钱的尴尬生活状况。同时也只想证明一下我们有能力把科研成果转化成生产力，在市场上获得一席之地。
就这个选择，让安易无法突破资金紧缺的壁垒，站到管理软件市场的第一方阵中去。更让安易错失了与用友、金蝶同台竞争的机会。
“换粮票”
资金是一切企业生存和发展的命脉。对那些拥有先进技术和具有无限发展潜力的新兴高科技企业来说，资本更是至关重要。事实上，资金制约所带来的种种矛盾，包括要作大安易软件，不融资，没有资金的积累和支持，也只能是“痴人说梦”的潜意识，使我决定融资。
然而，由于那时的安易公司是财政部全资的企业，不可能去融资，风险投资自然根本就不可能。另外，因中国股票市场的不规范，在国内股市募集资金的通路也行不通。结果，只剩下通过并购的方式来突围。
2003年初，安易归入用友软件。在我看来，做企业就是这样，要么依靠企业自身发展，自己挣钱，要么是把企业做好了卖掉，同样是升值。不过，我并没有把股份全都转让给用友，而是让用友占68%。这其实相当于用友增资。也表明了安易是家好公司，因为融不到资的企业才是坏企业。
但外界对我有非议了，一则认为我把积累了10余年财富的安易掌门急于变现，二则认为安易出现了严重的财务危机，必须找下家接手。甚至于有人指责我用业绩很好的安易“换粮票”。
这种评价也是可以理解的。综观国内的许多软件厂商，其中不乏一度在国内市场辉煌一时，被业内普遍看好的企业，为了眼前利益，或解燃眉之急，让投资者控了股，几近丧失了经营权，直至被驱逐出局，最后后悔悔都来不及了。
“潜台词”
现在来看，用友与安易的合并无疑是成功的。但这种成功的潜台词给我现在的体会是，融资不光是钱的问题，还涉及到企业的方方面面。这些方面的忽视或置之不理，将会给企业的融资推向无效甚至失败的深渊。
按常理，经营者很大一部分权力会受资本力量的支配，也就是说，有最终企业决策权的，往往是企业的最大股东。软件厂商融资后，与投资者将有一段痛苦的磨合期，这里面既有文化方面的冲突，也有业务发展方面的协调，更重要的还有企业管理者与被投企业管理者的思想是否合拍的问题，有时控股方还会关心软件企业的领导是否听话。
诸如此类的问题，往往需要软件企业的决策层必须考虑又不能回避，搞不好一个优秀的软件企业可能因此而陷入低潮。明显的事实是，许多经过融资的软件企业，在其后期的业务发展上，带来的是不顺，或者在走下坡路。因此，软件企业在选择上市企业融资时，要认真选择合作伙伴。
因为有这个意识，我非常重视这次融资合作。最终我们选择了同行中稳坐软件业头把交椅的用友。这显然是一个不错的合作伙伴，虽说一直是业务上的对头，但相近的企业文化、共同的产业观念、熟识的管理团队使得谈判水到渠成。而且用友的投资不光能给安易带来资金，更重要的是在业务上能够带来支持。
| 
