中兴华为海外血斗

　　　　互为压价棋子

　　文·本刊记者 郭健

　　有这么一个故事。

　　非洲那边的政府办事效率低，即使办的是工作签证，三个月到期后的续签拖很久也办不下来，有时中国员工只能被迫打黑工。

　　而就在非洲某国，中兴在当地的海外售后服务人员突然被全部遣送回国，据说后经调查，其背后的始作俑者就是自来中国的竞争对手。是其在当地的代表丢了单后，去职调离，临走为了泄愤就向当地的移民局举报中兴。

　　一位刚从国外归来的中兴人这样为记者描述中兴、华为的关系。“打的一塌糊涂，从价格战已经升级到了无所不用其极。现在外国运营商都学聪明了，每逢招标就叫上华为、中兴，作为压价的棋子。”

　　　　输不起的消耗战

　　华为、中兴两家正面交锋的重大战役就包括印度、尼泊尔、俄罗斯、阿尔及利亚等战场，而其他一些国家的“小单”上的对垒，更是不计其数。

　　作为民族通信业骄傲的“巨、大、中、华”，现在只有中兴和华为的日子还相对好过一些。而如今，两家却在亚、非、拉市场进行着一场谁都输不起的消耗战。

　　2003年，两家在印度市场上开始了双方的第一轮较量。在印度MTNL公司的工程竞标中，华为科技和中兴通讯分别通过印度本地合作伙伴同时参与了项目的竞争。最终华为34.5亿卢比的竞标价格低于中兴而中标。随后，中兴通过研究标书，发现这个价格太低了，还对此提出质疑。

　　同年，在印度另一运营商BSNL的工程竞标中。吃一堑，长一智的中兴终以竞标价格28亿卢比低于华为，赢得了这一仗，也最终成了印度市场最大的“赢”家。

　　2005年4月底,中兴在华为多年经营的尼泊尔市场上，成功获得尼泊尔电信100万线GSM网络建设合同。这是尼泊尔通信史上最大的GSM网络建设项目。

　　而中兴举杯庆贺时，华为因对中兴的低价抢单行为不满，将中兴告到了中国驻尼泊尔使馆商务处。

　　尼泊尔战役中，中兴的竞标价为390万美元，华为的开标价是1200万美元。华为认为中兴是低于成本价竞标,涉嫌不正当竞争。

　　而在俄罗斯市场，2000年以前就开始蹲守的华为本以为可以一口独吞。可随后亦步亦趋的中兴迅速开始分享华为打下的江山。

　　2003年3月，中兴通讯GSM产品被俄罗斯第四大GSM运营商SMARTS采用；2004年2月，中兴通讯为俄罗斯运营商KCC承建了CDMA450移动网络；2005年，中兴通讯承建俄罗斯运营商Sky link摩尔曼斯克450MHz CDMA2000 1x网络。

　　　　各抽各的血

　　“想不打价格战都不行。”一位刚刚回到国内暂休的中兴高管告诉记者，“可以说，有中兴的地方就一定有华为。”

　　而从双方首脑不同场合那充满杀机的讲话中，也能看出海外“价格战”的欲罢不能。

　　2001年，华为的日子不太好过，任正非为此还特意撰文“华为的冬天”。在一些内部讲话中他说：“我们准备的棉袄就是现金流。”

　　“活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。”

　　从中可以看出，任正非的竞争逻辑是“丛林哲学”。而2004年以后掌舵中兴的殷一民也不甘示弱。

　　对于价格战的始作俑者，也许现在已经无从考证。而“自杀性价格战”的结果却是可以预知。

　　华为2005年上半年实际净利润率大幅下降，而中兴去年的年报也差不多。双方都心知肚明，这就是“杀敌一千，自损八百”肉搏的结局。

　　一位业内人指出：“价格战就是抽血。等待各自把各自的血抽完了，爱立信、诺基亚就会大笑，4G、N-NGN还是我们的。”

　　而对于他们是否可以合并，中兴的一位高管告诉记者：“根本不可能。”中兴是一家上市公司，各方面都是透明的；而华为至今没有上市，财务根本不透明，其内部的股权结构更是最高机密。

　　如今，已经骑虎难下的两家还没有任何和解的迹象。靠厂商自律，靠价格同盟，靠政府干预，恐怕都没有可能。除非是任正非、侯为贵这两位大佬坐下来谈判。

　　采访·中兴通讯股份有限公司总裁助理杨大跃/整理·璞玉

　　处于创业期的中国民营企业不宜走出去，即时机不成熟。对于处于集体领导期的中国民营企业，是否走出去完全要根据其自身的产品、服务的成熟度和其企业自身的管理成熟度来决定。对于一般处于集体领导期的中国民营企业来说，所谓走出去，也只能是在国际市场上进行相对简单的国际贸易。而要在当地国家建厂投资等，则风险巨大。而对处于正规化期的中国民营企业来讲，走出去的空间是很大的。

　　处于正规化期的中国民营企业基本上都是20岁左右的企业，如海尔、联想、TCL、中兴、华为、力帆等，但这些民营企业有的已经从事国际化多年(例如，TCL在2002年曾花了820万欧元收购了德国二流品牌企业施耐德电视生产公司。虽然这次收购最后以失败告终，但是，TCL学到了不少国际化的经验)。有的正在国际市场上继续拓展。我认为，对于处于正规化期的中国民营企业来讲，走出去的时机是成熟的。

　　很显然，如果不是从事简单的国际贸易，中国民营企业国际化战略应该先选择发展中国家。在发展中国家从事一些直接投资(如简单加工、建立营销网络、承包工程、生产制造等)并不断学习和积累国际化经验。等自身的产品或服务逐渐成熟及自身的管理体系逐渐成熟后再进入发达国家。例如，早期中国重庆几家

摩托车民营企业(包括力帆集团)在越南、印尼等国家的投资失败就使这些企业学到了很多宝贵的国际化经验。当然，也不排除一些中国民营企业直接选择发达国家进行投资。例如，在德国，中国企业在当地的投资有成功的也有失败的。2003年年底，宁波的中强电器就成功地收购了德国的卢兹机械制造厂。而早在1997年上海第一铅笔厂在德国投资建立的铅笔厂和2003年中国德隆公司收购德国道尔尼飞机制造公司均以失败而结束。