福耀玻璃：退一步进两步

　　福耀从看似国际化高级阶段的建厂退回到直销的初级状态，反而在美国大获成功

　　文/本刊记者 焦晶

　　1990年代初，当曹德旺第一次带领技术工人前往美国时，随身带的玻璃样品都不敢拿出来给客户看，最后直接扔到垃圾箱里。

　　那时的福耀玻璃还只是一个位于福建省福清市的小型企业，中国刚刚开始经历第二次外商投资高潮，数年后，中国制造才开始席卷全球。

　　而今，福耀已成为中国最大的汽车玻璃专业供应商，年出口创汇超过7000万美元，占国内汽车玻璃出口60%以上。2005年销售额达29亿元，净利润4.2亿，其中海外市场销售额占到了集团总销售额的35%，国际市场贡献的利润比例超过1/3。在过去的18年里，福耀陆续打入了加拿大、美国、日本等几十个国家，成为国际玻璃市场中不可小觑的力量。在日本以及北美汽车配件市场，福耀甚至占据了20%的份额。

　　而在国内市场，实行报价投标制以前，福耀就是标准，“我报200元，别的厂家就自动降到180元。”曹德旺颇为骄傲地对《环球企业家》说。福耀还为通用、福特、丰田、本田、日产、雪铁龙等80多家汽车生产企业提供定点配套，占据了国内汽车玻璃OEM一半的比重。 最让曹德旺高兴的是2005年。4月上旬，福耀集团的户头上收到了美国海关返还的300万美元反倾销税款。历时4年的福耀对美汽车玻璃反倾销诉讼案，以福耀的胜诉告终，这同时意味着，福耀成为中国惟一一家出口美国无须缴纳反倾销税的汽车玻璃企业。下半年，更是福耀的收获季节，福耀在国际OEM市场中了5个标。

　　但是，当福耀于10年前刚到美国南卡罗来纳州的时候，它曾设想建一座中等规模的汽车挡风玻璃工厂，雇佣100-150名员工。后来，工厂建成了，但在准备开始生产的时候它又退缩了。现在，福耀只剩下了一个销售处，办公室在南卡州格林维尤一栋远离大路的低层写字楼里，周围非常冷清。但曹德旺相信，对福耀而言，这不是一个失败的故事，而是一个正确的选择。

　　【败中求生】

　　福耀开拓国际市场之心，早已有之。

　　1990年代初，曹德旺瞄上了加拿大的售后服务市场，第一次把福耀的玻璃送到了异国他乡。在此前的几年里，大量走私汽车进入中国，为主打汽车配件市场的福耀带来了好时光，福耀在几年间迅速窜红，成为国内玻璃行业的翘楚。1991年，福耀获准公开发行股票，两年后，“福耀玻璃”在上海证券交易所挂牌交易，成为福建最早上市的民营企业。但是，此后全国一下子冒出100多家汽车玻璃厂，加之国家对汽车市场加大整顿力度，汽车玻璃整体市场陷入低谷，生意不好做，曹德旺忧心忡忡。向国际市场拓展，几乎成为必然的选择。

　　但此次进军加拿大并没使福耀真正打开国际突破口——因为质量不合格，福耀玻璃在当地的汽车服务公司就被卡住，遭遇投诉，全部被退回，因此导致的赔偿金额高达六七十万美元。对当时的福耀来讲，这是个相当庞大的数目。

　　遭遇此次下马威，痛定思痛的曹德旺下定决心做“能够满足轿车工业需要”的玻璃工厂，并花费重金引进芬兰设备——可以根据设计参数自动成型的一台钢化炉——那是当时国际上最领先的技术。新工厂的建设，也全面向国际接轨，整个工厂的布局、设计、工艺基本都引自芬兰，全部投资达6000万美元。

　　在国内，福耀当时主要在做配件市场，已经占据了维修市场60—70%的份额。但仅仅针对国内市场，设备费用损失太大，用国外市场需求来补充国内市场的所需不足是个不错选择。很快，福耀再次起程，试图批量向国外出口，这次的目的地是美国。

　　因为有了之前的教训，这次似乎顺风顺水，福耀玻璃这次真的走出国门了。1995年11月29日试投产，次年3月开始整批玻璃出口，到1996年年中时每月就可以出口到5万片。而且在美国也没出现任何关于质量问题的投诉。

　　但是，第一步的成功之后却是长达3年的亏损。美国业务成了曹德旺的心病。

　　他百思不得其解：一块福耀玻璃在美国可以卖五六十美元，而福耀的生产成本又这么低，即使加上运费等开支，也仍有很大的利润空间，“我怎么想，都觉得不应该会亏损”。

　　曹德旺最后在美国请了顾问公司，针对这个问题做调研。最后得出的结论是，问题出在分销。福耀的原计划是在美国搞一个大的物流中心，因此设立了一个仓库作为分销中心，玻璃从中国起程运到美国后到达这个中心，再重新包装，分别运往美国各地。顾问公司建议改分销为直销，把在中国生产的玻璃直接卖给美国的批发商。因为要在美国做物流，必须在每个州都设一个仓库，福耀当时的投资还远远不够，而到达美国之后的重新包装也花费巨大。

　　1998年，福耀果断关闭美国仓库，虽然要为此损失四五百万美金，但随后，直销的优势迅速体现出来，福耀在美国迅速实现赢利。

　　“当初打算在美国设立仓库搞分销，确实没想到费用会那么多。”曹德旺回忆说。

　　直到今天，在国际市场上纵横捭阖的福耀依然秉承着直销的模式，所有海外市场无一设厂。面对“不在海外设厂就不是跨国公司”的质疑，曹德旺不以为然，他始终认为，在发达国家不宜建厂，这是一种扬长避短的现实策略。

　　“福耀现在就是跨国公司，不在海外设厂也并不会影响我跨国企业的将来。但以后可能会考虑在不发达国家像印度、东欧地区等建厂。”曹德旺说。

　　在多年的与国际汽车生产企业打交道的过程中，福耀也在逐步地摸索国际准则，并灵活应变。早在1994年，曹德旺曾牵头与世界玻璃巨头法国圣戈班集团合资。曹德旺的本意，是想借此学习国外的技术与管理经验，将市场拓展海外。但圣戈班却只想借福耀进入中国市场。因为双方的战略分歧，3年后，曹德旺以4000万美元买回圣戈班在福耀的所有股份，联姻宣告终结。

　　“同行业的企业都值得我们学习，”回忆往昔，曹德旺如此评论，“但别人的模式不可以复制。”企业一大就政治化了，在与圣戈班的合作中，曹德旺深深体会到这一点。“这样的大企业非常官僚，合作很难。”正因为如此，现在，福耀在有些技术不能靠自己实现的时候，会出钱向别的企业买，但管理方面的事则免谈。

　　多年的国际贸易给了福耀一个额外收获，那就是更加熟悉了国际商业的游戏规则。“他不会听你讲很多客观理由，达不到要求你就要滚回去。”曹德旺诙谐地说。

　　福耀玻璃副总裁白照华对此感受更深。进入国际OEM市场，光从体系上就要摸索许久。与不同国家的汽车企业的磨合，更颇费功夫。西方企业通常看质量认证标准，但日本人不一样，他最注重的是你有没有一套独特的标准来保证你的程序，相当注重细节。比如玻璃的光学性能，国际通用的测试标准是，在一个特定的环境和灯光下用仪器进行检验，中国也沿用这一方式。但韩国人和日本人则不行，他们非要把玻璃搬到外面，在太阳的光线下来检测。

　　尝到出口高利润的甜头后，最早并没有国际化的清晰部署的福耀，开始在国际市场上逐步深入。同时，福耀把国内的维修市场慢慢让度出去，现在，在国内维修市场，福耀只占到30%左右的份额。

    【工厂秘密】

　　但是，直销并不是独家秘诀，福耀何以在国际上立足？作为国际玻璃市场的后起之秀，福耀的战术是灵活出击。汽车玻璃市场分为配件和配套两大领域，前者主要满足维修市场，特点是量少而种类繁多，车型各异且很难形成规模；后者是给汽车生产企业直接供货，要成批量供应，品种一般比较单一。

　　国际玻璃巨头大多有着悠久的历史，在市场占有很强的先发优势，因此，他们中的多数，集中于玻璃市场的至高点——配套领域。

　　这给福耀带来了与巨头抗衡的空隙。迄今为止，福耀能生产的玻璃品种多达2万余种，其技术和设备对配件配套两个市场都能适应。与国际巨头相比，在配套市场，福耀缺乏规模优势，但可以用很低的人力成本来弥补; 在配件市场，福耀运用整个生产线布局的灵活性，既可以轻松满足小批量、多种类的供应需求，有的设备每天都要更换很多不同的产品；又可满足大批量供货要求。只要客户要，福耀从不挑肥拣瘦。

　　2005年，福耀主要产品品种产能比2004年又增加了40%多，到2006年底，福耀雄心勃勃要把产能再扩大1倍。这是福耀有别于国际巨头的另一个特点：早做准备，伺机而动。

　　“我们的产能都是根据市场需求做扩充，参照市场，但会稍微超前于市场。”白照华举了个例子：1996年，福耀投产了一个工厂，完全按照OEM需求设计，拥有为100万辆汽车配套生产的产能，但在接下来的几年中近乎闲置。但在随后到来的国内汽车市场井喷行情中，这个曾经“大爷式”的工厂生产几乎爆炉，为福耀赢得竞争先机。

　　福耀在福清的工厂里的奥迪配套生产线也被转移到长春，为的是要把生产线搬到厂家门口，便于服务且及时反馈消息。原有的大巴玻璃生产线也已经移到别的厂区，与另外一条大巴玻璃生产线汇合。新加了两条高速运转炉，全部集中做轿车玻璃，以提高工作流程的效率。

　　一切为了提高生产效率，降低成本。“两个车间合并成一个，连车间主任都能节省一个。”而在人员的运用上，用高中生就足够的岗位，绝对不用大学生，不浪费人才。在更细的生产程序中，也大有潜力可挖。“程序上做一下改动，调整出最合理的速度，比如以前一天转12圈，现在品种构造做调整后，可以转14圈，多转一圈就是多出20片玻璃。”福耀五厂副厂长林晓东说。

　　从物流上，福耀还和供应商协商，以前一般由后者组织运输，成本较高，现在福耀自己来组织运输，成本中降低的部分双方分享，皆大欢喜。

　　在生产基地的布局上，福耀也呈现出清晰的图景。现在，福耀在福建福清、吉林双辽、内蒙通辽、重庆万盛等地均建立了现代化的浮法玻璃生产基地；还分别在福清、长春、重庆、上海建立了汽车玻璃生产基地。在福建以及东北，还分别加上了离线和在线的镀膜设备，人们对玻璃的不同需求：隔热、隐私、防噪音、视野宽都是靠不同镀膜来实现。目前，这两个设备都在调试中，年底就会出产品。

　　2004年，福耀开始建设研究所，主要是对产品工艺、设备等方面进行研究，在这个基础上，今年还准备建设1个基础材料研究所、1个实验中心，共同形成福耀玻璃研究院。

　　但是，目前看来，与国际巨头相比，福耀的短板还有不少。文化的积淀、对基础研究的投入以及物流都是福耀高管们感觉弱势之处。

　　而长期以来，福耀一直深受物流制约，任何厂家都要求快速，到欧洲等国家去，因为中国的包装不适应对方生产，中间还要有一个转换。在福耀和很多汽车厂的谈判中，都因为这个原因而放慢速度，因此而导致合作无法开展的也有很多。

　　为解决这一难题，福耀正打算在欧洲、北美和日本各建1个比较大的物流服务中心，现在欧洲方面已经开始招人，日本的则已初具规模，美国方面也即将开始。

　　不过，在国际市场上小试牛刀后，曹德旺开始琢磨的还是怎样把福耀塑造成国际品牌。首先需要解决的问题之一是必须具有生产原片玻璃的能力。此前福耀为之奋斗了十几年的汽车玻璃事业，准确地说，只是汽车玻璃的后加工程序，这对福耀是个不小的制约，如果无法生产原片玻璃，就无法进入汽车设计行业的最高层——参与

新车型的设计。

　　2000年，福耀开始着手对生产原片玻璃的策划，2003年底，项目终于获批。这意味着，福耀开始具备多系列玻璃产品的制造能力。今天，福耀已发展成为全方位的汽车安全玻璃服务供应商，具备了汽车玻璃的设计、开发、制造、服务的能力，并已在欧洲参与了多款新车型的整车设计。

　　曹德旺呢？这位赢得国际同行尊重的福建商人刚刚在2006年5月度过他的60岁生日，每天清晨5点半，他都会准时到达

高尔夫球场，在黎明前的夜色里熟练地放球、挥杆，偶尔借助一下手电筒。而远处，福耀的玻璃生产车间里正灯火通明。